① 生产过程中发现上道工序生产的产品存在问题,你该如何处理
1.提出改善提案。 2.反馈给品管。 站在制程工程师一般处理步骤先问问你们老大,你们公司的PE流程是什么样的.通过ISO的企业你就去看看你部门的ISO流程说明. 1.发现什么问题. 2.造成什么后果. 3.后果的严重程度是几级.造成品质不良率多少. 4.造成问题的原因是什么.(鱼骨分析) 5.拟定解决对策 6.提起讨论后执行改善. 7.追踪改善的效果. 8.标准化作业.
② 生产管理中的难点是什么
企业的碰到的一些关键问题——产品和服务质量不稳定、成本高、交期慢等。大都是因为生产管理问题所致。
企业的生产活动过程中，涉及人、财、物、信息等要素，要受环境影响，生产管理工作很复杂，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产活动中导致问题的原因多，将会遇到各方面的很多问题。常见的问题表现为以下几个方面。
1、生产组织工作存在问题.
各生产线，有生产流程，一般包含多个设备或装置。因此，生产中作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，当某台设备成为生产的瓶颈时，势必降低生产线的生产能力。生产组织工作存在问题时，不仅导致生产线的生产成本增加、产能下降、生产效率低，而且，有可能影响产品质量、生产正常运行、存在安全隐患等。
2、生产控制存在问题
（1）、质量管理存在死角，产生缺陷产品
由于质量管理体系不健全，制度落实不到位，质量管理存在死角，导致在生产过程中，生产出缺陷（中间）产品，并且这些缺陷中间产品混入下一道工序，缺陷中间产品混入成品中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降，客户产生抱怨，要求退货，生产成本不断增加。
（2）、设备管理制度不完善，设备故障多
由于设备管理制度不完善，或执行力存在问题。生产中，往往由于操作、维护保养不当，难保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，这样，在生产过程中，不仅出现设备突然发生故障，影响正常生产，而且，会降低设备的使用寿命品。
（3）、管理混乱，误操作，导致各类事故
企业管理不善，在生产现场表现为现场管理混乱，如可能将不同的工作模具混放在一起，物料放置不规范。这种情况下，由于各种误操作，而生产出来的不合格产品，导致设备损坏，安全事故的事例时有发生。
（4）、库存过多，资金积压
生产过程中的原、材料或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。
（5）、措施不到位，导致安全事故
由于安全措施不到位，在生产过程中会出现一些大大小小的安全事故。不仅影响生产正常进行，增加生产成本，而且，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。
3、用错误的方式处理生产过程中的问题
很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。由于采用的解决方式只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。
4、可以利用日事清来解决生产过程中的难点，日事清从团队计划的任务拆分、分发，到员工个人的工作日程安排，都可以在软件中进行，另外团队中最注重的沟通问题也由看板来解决。
③ 生产过程中遇到品质问题如何处理
由发现品质问题的部门提出，工程技术部门进行原因分析，并提出相应的改善对策，由责任部门进行实施，这里的责任部门包括生产、工程技术等，最后由品质部进行跟踪验证，有时候需要几个部门的负责人共同讨论，进行原因分析，然后制定改善对策由责任部门实施。
关于产品质量管理的最佳方法可以采用六西格玛管理法：
【六西格玛介绍】：
六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
④ 生产管理的难点和问题是什么 怎么解决
供应链管理环境下生产计划的制定
在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。
（一）具有纵向和横向的信息集成过程
这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。
外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。
（二）丰富了能力平衡在计划中的作用
在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；
（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；
（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。
（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
（三）计划的循环过程突破了企业的限制
在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：
（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划
（2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划
（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下
生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划
（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划
（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划
（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划
（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划
（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划
需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。
五、供应链管理环境下的生产控制新特点
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。
1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。
3. 提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。
4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。
⑤ 如何在生产过程中做好产品的安全防护措施
摘要 01 通风换气
⑥ 怎样解决我们在改进与制造过程中遇到的疑难问题呢答案
改进与制造过程中遇到的疑难问题
需要找出问题，
分析问题根源，
调查研究解决问题方法，
调研时所采取的步骤有：
①选择调查内容。
②明确调查目的、方法。
③制定调查计划。
④展开调查，搜集数据。
⑤分析和整理数据。
⑥得出结论，写出调查研究报告。
⑦展示调查研究的成果。
最终解决问题去实施去解决。
⑦ 一般PE膜生产过程中容易产生的常见质量问题有哪些呢
PE膜生产过程中常见的质量问题
问题一：PE保护膜与被保护产品之间粘贴不牢固，在运输和使用过程中出现脱落的现象，出现这种问题的原因跟上个问题恰恰相反，最大的可能性就是保护膜产品在生产时使用的压敏胶粘度不够，还有一个可能性就是用户在进行帖模的时候所使用的压模机压力不够，或是型材表面没有清洁干净，有灰尘或油漆等，影响了敏胶的粘贴效果！如果出现这个问题就要针对原因，对症下药，更换敏胶加大贴膜压力，或在贴膜的时候注意对型材的表面进行有效的清洁，避免此类问题的出现。
问题二：保护膜在使用一段时间以后中间表现良好，但两端翅起，出现这种现象的主要原因是保护膜在与所保护型材在粘贴过程中，其拉伸程度较大，在帖好以后，遇高温环境，出现了不必要的回缩现象，这个问题多出现在南方客户的产品上，因此PE保护膜在生产过程过应该注意环境温差对产品使用带来的影响，在粘贴过程中避免不必要的表面拉伸。
问题三：用户反映最多的就是保护膜产品的脱胶问题，这个问题在型材保护膜上体现最多，当用户把型材安装施工完毕以后把保护膜从型材表面撕下来的时候，保护膜表现的粘胶并没有随着保护膜，而是残留在了型材产品上，这是用户最不愿意看到的，因为这非常麻烦，需要专人把这些胶水从型材上刮下来，特别费工费时，出现这种问题有多种可能性，最大的可能就是保护膜产品用的压力胶不符合规定，也就是太粘了，导致PE保护膜产品在被剥离时，外张力大于内应力，而残留在了型材上。如果用户出现这种问题，可以用干净的抹布蘸取少许酒精，对残留的敏胶进行反复擦试，直到敏胶被擦试干净，不过需要注意的是在进行擦试的时候千万不要太用力，不然可能会影响型材产品的光洁度。
问题四：保护膜产品剥离困难，在型材产品安装完毕进行剥离时，保护膜无法有效剥离，究其原因有两种可能性，一是保护膜产品所用敏胶不是保护膜专用敏胶，如果是这样的话，保护膜在粘贴的时候当然效果非常好，但在剥离时就会非常困难，这也是一些非法的保护膜产品生产厂家所产保护膜的最常出现的问题，还有一种可能性就是保护膜母带所使用的材质太软，无法承受剥离时的拉力，在剥离时出现断裂现象，这是让用户非常头痛的问题。
问题五：PE保护膜产品虽然可以有效剥离但在型材表面残存有保护膜表现字样，这个问题在一些低等级的保护膜产品上经常出现，这是因为保护膜在与被保护型材之间进行结合的时候，遇有阳光水份等合适的环境，而发生的一种化合作用，
⑧ 新产品上市过程中会遇到些什么问题
可以分为企业内部和外部两方面的问题：（前提是新品是有充分上市依据的）
企业内部会经常出现的问题：
1、原材料（尤其是长周期采购的原材料）不足或包装材料不足而产生的首单延期或供应量不足。
2、产能不足，畅销产品会挤占新品生产线，导致新品上市延期，错失上市时机，或没能迅速铺开市场。
3、渠道不重视，销售员迫于业绩的压力，不愿意尝试新品，或不愿意把新品放在最好的销售位置上。
4、临时削减广告费用等
5、培训未按时完成。
企业外部问题：
1、卖场没有位置或堆场成本太高企业不接受。
2、竞品降价。
3、经销商未按期付款或不足量提货。
4、POSM未按时交付和发放等。
5、广告时段或广告位临时调期或未能得到。
暂时就整理这么多，总之，新品从调研开始到上市是一个极艰难的过程，问题会是五花八门的，还有很多新品甚至没能上市就被毙了。做好充分的准备是一个老的产品人的成功法宝。
⑨ 产品制造过程的质量管理应重点从哪些方面进行分析咨询
1物料管理
是保证企业的生产经营活动顺利进行、达到预期目标的物质基础.2机械设备管理
设备质量的好坏直接影响产品的质量，加强设备管理，保持设备加工精度的稳定性，对于提高产品质量有着直接的意义
3工艺文件的更改管理
现场生产用到的工艺文件，难免有所更改，特别是多品种小批量生产的企业，改动的频次更
4工序质量控制点的设置
工序质量控制点是指在质量活动中需要重点进行控制的对象或实体
5工序控制方法的运用
工序控制就是要判断加工过程是否符合各种规定的标准，以及判断生产制造过程是否稳定。如果发现偏差，就要分析原因，及时采取措施，以保证稳定生产合格品。
6产品制造的防误措施
经验表明，产品的质量事故，往往不只限于技术方面的原因，人为的因素也常常占很大的比例。这种人为的差错可以通过采用机械化、自动化等方式，或采用一些相应的装置，使误操作或疏忽造成的人为差错不发生或使差错降低至最低限度。
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制造过程中的质量可追查性
可追查性又称可追溯性，是指根据记载的标志，追踪实体的历史、应用情况和所处场所的能力。生产制造过程中的质量可追查性是指具有鉴别产品及其由来的能力。具体来说，它就是指在制造质量形成的过程中，运用科学的管理手段，准确掌握各个因素对质量的影响，明确每个部门、每个班组以及每个人员的质量责任，做到质量情况有据可查，最终保证产
8标准执行的追查
搞好标准化，加强标准执行过程和执行结果的追查，即以标准为线索进行追查，可以明确质量责任，提高企业的经济效益。9文明生产的管理
企业的文明生产水平代表了企业经营管理的基本素质，良好的生产秩序和整洁的工作场所，是保证产品质量的必要条件，是消除质量隐患的重要途径。
10现场生产的管理
现场生产的管理，又称现场管理，就是对全部生产过程的经济活动，进行组织、监督调节工作，检查加工件是否按照计划和规定进行生产，如发现不符合计划和规定要求之处，要及时采取措施予以纠正。
⑩ 生产操作过程中有哪些质量风险点易造成质量事故
摘要 产品质量是人、机、料、法、环、测（5M1E）各要素综合作用的结果，质量风险来源于质量管理体系、信息传递、工作流程、加工制造、产品检验等过程和支持活动中，只有识别影响产品质量的各类风险，才能采取有效的控制措施避免质量风险的产生。