用六顶思维帽子案例分析

⑴ 用六顶思考帽分析孔融让梨

用现金的思考方式来分析，如孔融让梨孔融确实是一个能够把问题的主要方面和这方面能分开的孩子。

⑵ 如何运用六顶思考帽的思维方式分析问题

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

⑶ 六顶帽子思考法是什么

六顶帽子思考法是英国学者爱德华·德·博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。

六顶思考帽是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。

六顶思考帽是德·博诺博士在创新思维领域的研究成果，一经发表便得到学术界和社会各界的广泛认同。

(3)用六顶思维帽子案例分析扩展阅读

应用流程：

1、白帽：陈述问题。

2、绿帽：提出解决问题的方案。

3、黄帽：评估该方案的优点。

4、黑帽：列举该方案的缺点。

5、红帽：对该方案进行直觉判断。

6、蓝帽：总结陈述，做出决策。

⑷ 求6顶思考帽的实例，谢谢

案例一:六顶思考帽的案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如:

德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。

英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。

英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。

J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。

麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。

学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部

六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱克斯电器（中国）公司培训。

案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[2]

一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题

第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数学生所把持。学生之间的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学习较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有些学生则由于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活动的边缘，很难有自我表现的机会，讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生只顾发表自己的看法和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数同学的讨论变为个人攻击；而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的，反而浪费学生的学习时间。

第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放手让学生构建自己的学习目标，但有时会出现这些现象：随着讨论团体的兴趣发生变化，学习目标也发生变化；讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的个别学生的发言触及目标之外的学习内容，导致群体成员注意力转移，团体目标发生变化等。

第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出的问题之一，讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。

以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现，为了解决这些问题提出了很多策略，比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义，而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。

二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用

作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析：。

第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地解决了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的问题。在小组讨论教学法中，小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台，而我们在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽，各自去思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。

因此，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以加强讨论的深度，提高了讨论效率，减少了个人攻击。

第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提高了同学们的参与广度。在讨论式教学法中，我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象，同学们的参与广度不够。这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足导致的。

假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种状况是最不愿面对的，一个是头脑之中的空白，他不知道从何开始，另一个是他头脑的混乱，过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，按照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。

就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头脑更加清晰，思维更加敏捷。因此，通过六顶思考帽，我们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路，做好了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。

第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中，学生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中学生的思考控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围，我们在同一时间只讨论问题的一个方面，只戴一顶帽子，而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行，从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，教师和学生首先使用红色思考帽，确定需要达到的目标；其次，使用白色思考帽收集信息，使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法；再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再使用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我们就能很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导致的混乱，学生在思考问题时也就减少了离题的可能性。

六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为，而不是力图改变人们的思想个性，不但可以用于成年人，也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力，因此它得到了广泛的接受。

⑸ 2.用六顶思考帽法分析:两个月后你将面试心仪的单位,你会怎么做准备(请标明小

心理准备：积极、正向；
行动准备：行业、岗位信息收集；
与自身素质能力做比较，明确胜任事件，在面试中表达。
围绕这来分析即可。

⑹ 用六顶思考帽方法讨论大学生创业的利与弊

通过冷静逻辑性思维、乐观积极思维、中立客观性思维、跳跃创造性思维、感性直觉思维、谨慎消极性思维这六个层面来探讨大学生创业，首先要冷静分析创业的可取性，在创业前、中、后期都需要保持乐观积极的态度，因为人生不如意十之八九，在创业阶段一定要对自己有充足信心。中立客观的判断每件创业过程经历的事务，不可因一时眼前利益而乱了阵脚。创业自然需要有一些大胆且创新的想法，也需要凭借一些感性直觉的感触，不能一沉不变，要敢于突破与尝试。对于创业虽需要保有一片热忱，但也要谨慎判断，减少消极情绪。

⑺ 思考帽的案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如：
德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。
英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。
英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。
芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。
J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。
麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。
在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。
学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部
六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。

⑻ 什么是六顶帽子分析法

应该是六顶思考帽吧。。

六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。 六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：
●增加建设性产出
●充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。
●使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。
●提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。

任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：
白帽子
白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能；
黄帽子
黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能；
黑帽子
黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能；
红帽子
红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能；
绿帽子
绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能；
蓝帽子
蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。
但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：
1、陈述问题事实（白帽）
2、提出如何解决问题的建议（绿帽）
3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
5、总结陈述，得出方案（蓝帽

⑼ 分析六顶思维帽在会议中如何运用

首先什么是六顶思考帽？
六顶思考帽是爱德华·德博诺博士开发的一种思维训练工具，它是目前全球最有影响力的创新思维训练课程。它提供了“平行思维”的工具，全面思考问题的模型，避免将时间浪费在互相争执上。大部分世界500强企业学习使用过六顶思考帽后，都认为六帽帮助他们大大提高了工作效率，并且使会议时间减少了50%。与会人员在会议的不同阶段有着不同的角色，每种角色都有一顶特别颜色的“思考帽子”与之相对应，“戴上帽子”意味着聚焦在一种思考模式，“转换不同”的帽子意味着转换不同的思考模式。这种方法可以清晰的界定思考过程中的不同方面，使群体讨论和对话主题清晰而且富有成效，并且显著地提高所有类型复杂沟通的效果。

六顶思考帽含义
白色思考帽
白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
黄色思考帽
黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
红色思考帽
红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
蓝色思考帽
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
那么对于初学者具体怎么在会议中使用呢？
第一步，判断你们会议的类型。
因为不同类型的会议，这些帽子的使用顺序或不相同。
（一）固定顺序。当你需要一个清晰简洁的中心议题，希望从会议中得到确定无疑的讨论结果时
（二）根据情况灵活调整的顺序。当会议的流程未事先设定时，这种顺序更好地满足参加者需求
（三）发展的顺序。当讨论的问题比较复杂，难以预先设定程序或需要较长时间思考时选用。
我们作为初学者，所以就第一种情况“固定顺序”来给大家具体讲述如何使用。
第二步，明确你的会议目的。
比如有：工作总结与回顾、战略规划、过程完善、解决问题、观点提出。
第三步，根据固定的帽子顺序展开会议。
这些都属于中心议题比较清晰简洁的会议，因此我们可以翻开《六顶思考帽》这本书，然后从中找到对应的固定顺序。
最后在具体实施阶段，有一些注意事项需要同大家分享。
第一点，确定谁当蓝帽。蓝帽负责主持、促进、打断、总结。蓝帽一般由主持人，会议主席，或是会议的组织者来戴。主持包括为会议选择帽子的顺序，给每顶帽子分配时间，记录帽子下的内容，在帽子使用中进行时间控制。促进是指对上述提到的D类同学，也就是那些在一旁安静的同学，邀请其发言。比如说你问他，“你对此的黄帽看法是什么?”“我知道你喜欢这个想法，但让我们看看你的黑帽思考是什么?”“给我们一些你的绿帽思考? 你的看法是什么?”打断是指针对上述B/C激励争论导致讨论方向偏离的问题，在运用六顶帽子法时，除了蓝帽，戴其他颜色帽子的人不可以中途打断。总结是指由蓝帽来进行提出建议，给出小结，定义中心，等等
第二点，在蓝帽的指示下，用特定的帽子思考。当蓝帽说现在进入黄帽子阶段，对某某提出的观点提出你认为的价值。那么在这之后每个人都应该努力去使用黄帽子思考，不管自己是否喜欢。不能因为你不喜欢那个观点，而保持沉默，因为帽子并不是对思维者或者他们所偏好的思维方式的描述。此外，不允许任何参与者在没经过蓝帽的指示下就说:“我要戴上我黑色的帽子.....”因为若想高效，必有约束。
第三点，鼓励每个人都参与。有些人可能会习惯于自己的特定的帽子思维，比如黑帽，这样在使用别的颜色帽子的时，他选择保持沉默，这不是不可以的。避免这种状况出现的办法，就是蓝帽子主动要求某人使用指定的帽了说出他的观点。这样轮流下来，每个人都有机会被问到对某事件戴黄帽子的思考。

⑽ 六顶思考帽

http://www.suxue.com/html/2006-10/25/2006102516642-1.Html
这里有个下载的，

另外网络也有：
http://ke..com/view/177206.htm

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