六顶思考帽子解决案例

1. 六顶思考帽子是怎么回事

《六顶思考帽子》

1984年洛杉矶奥运会之前，举办奥运会是一个赔本的买卖，以致无人问津或不敢承办。自从彼得 •尤伯罗斯成功地主办了洛杉矶奥林匹克运动会之后，此主办权成为世界激烈争夺的一个机会。而彼得 • 尤伯罗斯正是在此前9年开始学习和运用狄泊诺博士《六顶思考帽子》方法的。

《六顶思考帽子》的创始人是爱德华 • 狄泊诺博士，他是世界上公认的创造性思维和思维技巧的权威，写过56本书，被译成35种文字，并在50多个国家的重要公司、名校和政府部门工作过。由他设计的思考方法系统和工具在当今世界被广泛运用，并产生出巨大效益。

欧洲创造协会为表彰他的贡献，要求国际航空联盟的正式命名委员会以他的名字命名一个行星。DE73因此而成为爱狄泊诺星。

《六顶思考帽子》的基本原理

•平行思考

•全面思考

•集中思考

•秩序思考

•限时思考

为什么叫《六顶思考帽子》

•思考问题与头脑有关，而“帽子”又与头有着直接联系

•帽子也是人们常用的一种物品，并且具有轻易戴上或摘下的特点

•如果赋予帽子一定的角色，便可以标明它的功能和职责，如“戴上你的家长帽，我劝你对孩子负责”

•六顶不同颜色的帽子，分别代表着六个不同方式的思考，所以，

《六顶思考帽子》，重要不是“帽子”，而是赋予“帽子”的思考问题的方式或方法
近些年来逐步兴起的"智力资本"及由其引发的"知识管理"，是当今商业领域最为热门的话题。然而，正是这个最热门的话题却成为诸多企业组织运营中最难克服的瓶颈。

从工业社会到信息社会，决定企业命运的要素越来越集中在智力资本的管理与运用方面。但是，对于如何来发挥企业知识管理的作用，从而有效管理和运用企业的智力资本，管理学界却莫衷一是。

之所以会产生这样的结果，原因很多，但最为关键的一点是，企业组织中缺乏对既有知识和智力资产进行共享与使用的文化氛围，而这也是组织变革的最大阻力。

这样一个阻力的重要来源是，任何新的文化氛围的养成，都要建立在对既有组织内的利益割据重新分配和对旧观念进行革新的基础上，而这无疑会受到所谓"公司政治"，也就是组织惯性的威胁与制约。正是在这样的前提下，很多知识管理的新方法等组织变革行为，无论是为了高组织智商的组织观念变革，还是直接用来提高企业绩效的新战略管理模式的推行，都会想人在水中行走一样遇到无形的阻力而难以为继。

爱德华·德·波诺的《六顶思考帽子》为这一难题的解决提供了有价值的参考思路。作者提供了一整套形象、生动和易用的组织思维方法。用6种颜色的"帽子"来代表6种思维方式，在按照一定顺序与方法的使用过程后，无须争论而直接形成思考的结果。

这种思考方式产生了革命性的效果。名列世界500强之列的企业纷纷采用这种通俗易行的方法，并取得了不容小觑的成绩——微软、摩托罗拉、松下、卖当劳、ibm、西门子、雀巢等许多著名企业都利用波诺思维来培训自己的员工。而这一神奇思维方式的最大魅力，仅被作者归纳为两点：一、简化思考，"在某一个时间只做一件事"；二、可以让思考者"自由地转化思考方式"，而不含有攻击的意味，因为变更"帽子"的说法"不会威胁到一个人的自我和个性".

目的的简化与譬喻的形象，使得"思考帽"的思维方式可以取得最大的传播效果而得到迅速推广，这无疑是"思考帽"声名远播的基础，例如德国西门子公司用波诺的思维方式后，产品开发效率提高了30%；j.p.摩根国际投资银行用"六顶思考帽"思维方式减少了80%的会议时间。

"六顶思考帽"是一个简单具威力的沟通与决策、解决问题的方法；更始帮助企业有效进行"智力资本"管理，形成良好企业文化的实用而容易执行的工具。

六 顶 帽 子

——白 色代表中性和客观。白色思考帽思考的是客观的事实和数据。

—— 红色代表情绪、直觉和感情。红色思考帽提供的是感性的看法。

—— 黑色代表冷静和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎。它指出了任一观点的风险所在。

—— 黄色代表阳光和价值。黄色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考。

—— 绿色是草地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。绿色思考帽指向的是创造性和新观点。

—— 蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色。蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。

2. 六顶思考帽如何帮助我们讨论的

就是六个W
WHY
WHAT
WHERE
WHICH
WHEN
WHO

3. 思考帽的案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如：
德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。
英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。
英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。
芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。
J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。
麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。
在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。
学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部
六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。

4. 利用六顶帽子方法写一个创业项目

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，使用六顶思考帽，仅用了2天。

Morgan（摩根大通集团）通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并影响了他们的企业文化。

麦当劳公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，交流通畅，大大改善了员工的消极情绪

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨，用德•博诺的六帽和水平思考等思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽

5. 问答题：请简述六顶思考帽子

这个题目都没有说清楚从什么角度简述6顶思考帽子。

6. 怎样防止学生逃课用六顶思考帽法解决。

《六顶思考帽》

爱德华?德?波诺被誉为“创新思维之父”，他创立了“lateralthinking”(水平式思考)。《六顶思考帽》是运用水平式思考的实用方法。“六顶思考帽”针对人们通常思维的混乱性和杂和性，以六顶颜色不同的帽子来做比喻，把思维分成六个不同的方面：红色表示直觉和情感；蓝色代表思维的组织和控制；黑色表示事物的缺点、危险和隐患；白色表示客观全面地收集信息；黄色表示寻找事物的优点及光明面；绿色表示创新。要求人们在一定的时段内只能从一个方面考虑问题，从而改变了人们通常所采用的混乱无序的思维方式，使人们的思维变得更具体、更有针对性，更积极、更具备创新能力。六顶思考帽的价值在于，它是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具，可以使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，避免片面和自负，在你认为问题无法解决时，给你一个崭新的契机。对于一个团体而言，它能够使各种不同的想法和观点和谐地组织在一起，避免人与人之间的对抗，使团队中的每个人都积极参与思考，共同寻找最终方案。

“六顶思考帽”的思维培训为许多世界性的大公司所青睐和采用，它改变了许多跨国公司的工作效率和企业文化，像微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、可口可乐、IBM、西门子、雀巢这些著名跨国企业都是“六顶思考帽”创新思维的受益者。1996年，欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。借助波诺的“六顶思考帽”，12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意，将它们用黄色帽子和黑色帽子归类，筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意，ABM公司渡过6星期没有收入的艰苦卓绝的日子。

7. 求6顶思考帽的实例，谢谢

案例一:六顶思考帽的案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如:

德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。

英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。

英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。

J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。

麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。

学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部

六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱克斯电器（中国）公司培训。

案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[2]

一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题

第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数学生所把持。学生之间的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学习较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有些学生则由于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活动的边缘，很难有自我表现的机会，讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生只顾发表自己的看法和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数同学的讨论变为个人攻击；而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的，反而浪费学生的学习时间。

第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放手让学生构建自己的学习目标，但有时会出现这些现象：随着讨论团体的兴趣发生变化，学习目标也发生变化；讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的个别学生的发言触及目标之外的学习内容，导致群体成员注意力转移，团体目标发生变化等。

第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出的问题之一，讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。

以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现，为了解决这些问题提出了很多策略，比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义，而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。

二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用

作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析：。

第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地解决了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的问题。在小组讨论教学法中，小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台，而我们在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽，各自去思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。

因此，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以加强讨论的深度，提高了讨论效率，减少了个人攻击。

第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提高了同学们的参与广度。在讨论式教学法中，我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象，同学们的参与广度不够。这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足导致的。

假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种状况是最不愿面对的，一个是头脑之中的空白，他不知道从何开始，另一个是他头脑的混乱，过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，按照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。

就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头脑更加清晰，思维更加敏捷。因此，通过六顶思考帽，我们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路，做好了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。

第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中，学生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中学生的思考控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围，我们在同一时间只讨论问题的一个方面，只戴一顶帽子，而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行，从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，教师和学生首先使用红色思考帽，确定需要达到的目标；其次，使用白色思考帽收集信息，使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法；再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再使用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我们就能很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导致的混乱，学生在思考问题时也就减少了离题的可能性。

六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为，而不是力图改变人们的思想个性，不但可以用于成年人，也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力，因此它得到了广泛的接受。

8. 六顶思考帽

http://www.suxue.com/html/2006-10/25/2006102516642-1.Html
这里有个下载的，

另外网络也有：
http://ke..com/view/177206.htm

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