帽子的产品战略选择

㈠ 娃哈哈战略选择

娃哈哈的发展战略 一、 娃哈哈的原始积累模式 相对时下众多成功的制造企业而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才开始创业。娃哈哈尽管过去戴着“校办小厂”、“国有企业”的“红帽子”，实际上是一家体制外企业，是市场经济的产物。娃哈哈的创业从卖棒冰开始，在娃哈哈的展览室，我们看到一幅宗庆后蹬着三轮车送货的老照片，从中可以看出创业的艰辛；接下来是替别人加工口服液，按现在时髦的说法，也算是做了OEM；然后，自创娃哈哈品牌，推出儿童口服液并一炮打响，完成了娃哈哈的原始积累。笔者一直觉得，像娃哈哈这样起步的企业，其市场根基比较稳固、作风踏实稳健、企业文化有个性、企业员工勤勉，领导者权威自然形成。 笔者总结了四种企业创业模式：一是传统国有企业创业模式；二是一定经济基础之上的创业模式，如广东一些企业；三是圈钱、烧钱“创业”模式；四是中国的“穷棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即属第四类。这类企业一旦生存下来，其生命力是最旺盛的，因为它不会忘记做企业的根本，有良好的市场感觉、强烈的成长欲望而又知道如何维持经营安全。 二、 娃哈哈的品牌战略 莎士比亚说过，玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。有人提出创名牌从起名开始，这一说法有其道理。娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意，在品牌名称上，似乎就已胜出。“娃哈哈”名称启迪于那首知名歌曲：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……，娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”，当时还引起一场知识产权风波。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然。也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。当然，其中也有一些不和谐的小插曲，记得有人也提出过这方面的疑问，那就是早些时候感冒药、白酒、冰糖燕窝的推出，不过，这些产品有的不再生产了，有的并没有大力推广。 “非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐、泛义。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。 可以设想，未来娃哈哈集团将会形成类似宝洁的产品/品牌格局：一个产品（产品经理辖下）两个品牌，如“娃哈哈”茶饮料与“非常”茶饮料并行，夺取更大的货架空间，并显示不同的产品定位，针对不同的目标消费群（“非常”定位高于“娃哈哈”）；一个品牌（品牌经理辖下）多种产品；两个品牌在集团战略框架下有机整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相关多角化战略 娃哈哈集团从儿童营养液起步，目前形成五大战略业务单元（SBU）：奶制品（乳酸奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、非常甜橙）、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料屈居两乐，茶在追赶统一、康师傅外，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位，可以说是做一个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势，业内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展，由于“多角化”，娃哈哈可以把握商机，滚动开发增长点，将企业做大。由于“相关”，可以资源共享，降低成本，学习和积累专业经验，提高决策和运作水平。娃哈哈各类相关产品可以共享网络平台，使网络成为真正的“航空港”；娃哈哈的生产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性，如可实现季节交替生产，保证生产的平准性。由于“相关”，娃哈哈的供应链优势得到了发挥，而未来企业间的竞争，将主要表现在供应链之间的竞争。产品系列的相关性使得娃哈哈更容易形成核心竞争力，进而有助于集团做强。 娃哈哈集团的多角化战略可以有多种选择：一是沿袭儿童概念，开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品，但属于不相关多角化，企业将进入多个陌生领域，可能难以做强；二是集中在饮料这一专业领域内多点开发，这是娃哈哈目前的选择；三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。在与宗庆后的交谈中，他表示，目前饮料市场都做不过来，无暇顾及其它两大产业。 四、 娃哈哈的资本经营 娃哈哈在产品经营、品牌经营方面很成功，而在资本经营方面更是得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是，娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的，三者是互动的。产品经营的成功，壮大了品牌之树，品牌的壮大，增大了资本筹码，使得其在资本市场的谈判地位得以提高。反过来，资本运营的成功又促进产品经营和品牌经营，实现企业的低成本快速扩张。娃哈哈只是在创办时借款14万元，之后没有在银行贷一分钱，宗庆后选择了成本更低的资本扩张之路。首先，娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功，首创“小鱼吃大鱼”：1991年筹资8000万元，以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老企业杭州罐头食品厂，从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道，也奠定了娃哈哈的发展基础。 娃哈哈的大手笔还有1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元。随后，又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法，先后引进资金15.5亿元人民币，其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司，是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。 娃哈哈与达能的合资堪称我国企业合资的成功典范。第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”（当然，法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的）。第二，坚持部分合资而不全盘合资。初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司，娃哈哈占49%股份，为第一大股东。后来，百富勤退出，达能收购其股份，成为合资公司的控股股东。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的40%左右。当然，我们也应看到，娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐，打破了两乐“统一”中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。第四，娃哈哈合资时机把握得好，自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在自陈遗憾时，就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题，也痛惜当初未上可乐项目。娃哈哈观点 “联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竟争的态势，实现了从“单打一”到“多打一”的转变。

㈡ 请问产品战略分析要从哪几个方面进行

中国著名战略专家唐东方教授的《战略规划三部曲》看看，里面有详细的介绍。唐教授是中国战略界的权威，他的四部代表作：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，完整阐述了企业发展战略思想，颠覆了传统的竞争战略理论，开启了发展战略理论，被业界称为“发展战略四部曲”。这套发展战略理论使企业彻底摆脱了价格战、功能战、广告战、服务战、品类战的困扰，使企业战略回归到发展本质，从而系统地解决企业发展问题，促进企业快速、健康、可持续发展。

㈢ 产品战略的选择战略

制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。 产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示
现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:(1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小， 成本高，用户对产品不太了解，同行竞争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度， 以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
(2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，市场出现竞争者。本阶段的主要对策有:加强综合计划， 改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
(3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至 +10%，利润达到高峰，较多竞争者进入市场，竞争非常激烈。 本阶段的主要对策在于努力提高产品竞争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务， 合理调整产品价格，等等。
(4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降， 本阶段的主要对策有:
1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;
2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期， 如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。
3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品， 实现产品的更新换代。 常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下:
1.给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标准。
2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。
3.依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低， 分别把它们各自划分为大、中、小三等。
4.按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况 ，分别填入产品系列分布象限图。如图2所示。 图2中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图中形成九个象限。
5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策:第(1)象限:市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。 应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的对策。
第(2)象限:市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。
第(3)象限:市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。
第(4)象限:市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。 应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。
第(5)象限:市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。
第(6)象限:市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。
第(7)象限:市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。
第(8)象限:市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。 应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。
第(9)象限:市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。

㈣ 帽子的名牌产品有哪些

耐克

㈤ 战略选择的类型

我国著名战略专家唐东方教授在其《战略选择：框架·方法·案例》提出了战略选择的框架。唐东方认为，企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。战略的目的就是为了解决企业发展问题，实现企业的长远发展。因此，战略选择的框架包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面：
（1）愿景的选择，即发展方向的选择。
（2）战略目标的选择，包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择。
（3）业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择。
（4）职能战略的选择，即发展能力的选择。

㈥ 产品策略有哪些

所谓产品营销策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。

企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。

产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运用策略。

拓展资料：

产品策略分析

1．产品概念在市场上能够引起消费者注意并取得的一切因素总和。

①产品形态、品种、质地、用途、样式、商标、包装。

②产品实质、精度、交通、效能、方便。有时间消费，少消费时间。

③产品服务：有服务的产品与没有服务产品是两种不同产品，顾客买的不是产品而是产品的用途。

2．产品生命周期产品研制成功投入市场到退出市场所经历的全部时间。

①介绍期：初销阶段。顾客，拒绝性；经营者，风险性；重点宣传产品性能、开发用途、寻找机会、控制产量。

②成长期：畅销阶段。竞争、宣传厂牌商标、市场占有率、创名牌。

③成熟期：稳销阶段。回收资金、延长此阶段。

④衰退期：淘汰阶段。撤退。

㈦ 战略群体内部和外部竞争的特点

一、竞争者的概念
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
战略群体内部和外部竞争的特点：第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二，某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别；第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。

二、竞争者的反映类型
1.从容不迫型竞争者。
2.选择型竞争者。
3.凶猛型竞争者。
4.随机型竞争者。

三、企业制定应对竞争者战略时需考虑的因素：
1.竞争者强弱。
2.竞争者与本企业的相似程度。
3.竞争者表现的好坏。
企业建立情报系统的步骤：（1）建立系统。（2）收集数据。（3）评价分析。（4）传播反应。（选择）
市场主导者可从三个方面扩大市场需求量：一是发现新用户；二是开辟新用途；三是增加使用量。
市场主导者保护市场占有率的六种防御战略：
1.阵地防御。
2.侧翼防御。
3.以攻为守。
4.反击防御。
5.运动防御。
6.收缩防御。
企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：简答
第一，引起反垄断活动的可能性。
第二，为提高市场占有率所付出的成本。
第三，争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。

四、挑战者选择进攻对象时所考虑的因素。
1.攻击市场主导者。
2.攻击与自己实力相当者。
3.攻击地方性小企业。
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随主导者之后自觉地维持共处局面。
市场跟随者的三种跟随战略：（各自的含义）
（一）紧密跟随。
（二）距离跟随。
（三）选择跟随。

五、所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
一、补缺基点的特征
一个好的“补缺基点”应具有以下特征：（选择、简答）
（一）有足够的市场潜量和购买力。
（二）利润有增长的潜力。
（三）对主要竞争者不具有吸引力。
（四）企业具备占有此补缺基点所必需的能力。
（五）企业既有的信誉足以对抗竞争者。

六、市场补缺者战略包括：
（一）最终用户专业化；
（二）垂直层面专业化；
（三）顾客规模专业化；
（四）特定顾客专业化；
（五）地理区域专业化；
（六）产品或产品线专业化；
（七）客户订单专业化；
（八）质量和价格专业化；
（九）服务项目专业化；
（十）分销渠道专业化；
作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。（选择） 第七章 目标市场营销一、大量市场营销（名词）即大量生产某种产品，并通过众多的渠道大量推销产品，试图用这一产品来吸引市场上所有的购买者。
实行产品差异市场营销，即企业生产销售各种外观、式样、质量、型号不同的产品。
目标市场营销，即企业识别各个不同的购买者群体，选择其中一个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足目标市场的需要。
目标市场营销由三个步骤组成：一是市场细分，二是选择目标市场，三是进行市场定位。

二、市场细分的利益
首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率。
其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。
最后，细分市场有利于提高企业的竞争能力。
有三种不同的消费者群体：
1.同质偏好。就是有大致相同的偏好，且相对集中于中央位置。
2.分散偏好。市场上的顾客对两种属性的偏好散布在整个空间，偏好相差很大。
3.集群偏好。市场上出现几个集群的偏好，客观上形成了不同的子市场。

三、市场细分的依据
（一）地理细分
（二）人口细分
（三）心理细分
（四）行为细分

四、产业市场细分的依据（选择）
（一）最终用户
（二）顾客规模
（三）其他变量

五、市场细分的标志（条件）包括：
1.可测理性。
2.可进入性。
3.可盈利性。
4.可区分性。
反市场细分战略并不反对市场细分，而是“异中求同”地将许多过于狭小的子市场组合起来，以便能以较低的成本和价格去满足这一市场的需求。
实行这种战略的出发点是许多消费者的价值观和态度正在发生着变化。

六、目标市场
在现代市场经济条件下，任何产品的市场都有许多顾客群体。
无差异市场营销的优缺点：这种战略的优点是产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。其主要缺点是某种单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。往往是子市场越大，利润越小。
差异市场营销的优缺点：其优点是消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；其缺点主要是使企业的生产成本和市场营销费用增加。
集中市场营销的优缺点：其优点是服务对象比较集中，对一个或几个特定子市场有较深的了解，而且在生产和营销方面实行专业化，可以比较容易的在这一特定市场取得有利地位。其缺点在于实行集中性市场营销有较大的风险性，因为目标市场范围比较狭窄，一旦市场情况突然变坏，企业可能陷入困境。

七、选择目标市场战略需考虑的因素（选择差异营销和目标市场营销的依据）（认真看教材中这部分）
（一）企业资源。
（二）产品同质性。
（三）市场同质性。
（四）产品生命周期阶段。
（五）竞争对手的战略。

八、市场定位的涵义

市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。

九、市场定位的依据和方法（应用题或案例分析题）
（一）市场定位的依据
1.产品特色定位。
2.顾客利益定位。
3.使用者定位。
4.使用场合定位。
5.竞争定位。
（二）市场定位的方法
1.初次定位。
2.重新定位。
3.对峙定位。
4.避强定位。 第八章 产品策略一、产品整体概念
产品整体的概念包括五个基本层次：（掌握各自含义）（名词或单选）
（一）核心产品。是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。
（二）形式产品。是指核心产品借以实现的形式或目标市场对某一需求的特定满足形式。
（三）期望产品。是指购买者在购买产品时期望得到的与该产品密切相关的一系列属性和条件。
（四）延伸产品。延伸产品是指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得的各种利益的总和。
（五）潜在产品。潜在产品是指现有产品包括所有附加产品在内的，可能发展成为未来最终产品的潜在状态的产品。
所谓便利品（名词或选择）是指消费者通常频繁地购买希望需要即可买到，并且只需要用最少精力和最少时间去比较品牌。
所谓选购品（名词或选择）是指消费者为了物色适当的物品，在购买前往往要去许多家零售商店了解和比较商品的花色、式样、质量、价格等的消费品。
所谓特殊品（名词或选择）是指消费者能识别哪些牌子的商品物美价廉，哪些牌子的商品质次价高。
所谓非渴求物品。（名词或选择）非渴求物品是指顾客不知道的物品，或者虽然知道却没有兴趣购买的物品。

二、产品组合的宽度、长度、深度和相关性
产品组合涉及四个维度：度、长度、深度和相关性
产品组合的宽度是指一个企业的产品组合中所拥有的产品线的数目。
产品组合的长度是指一个企业的产品组合中产品项目的总数。
产品组合的深度是指一个企业产品线中的每一产品项目有多少个品种。
产品组合的相关性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或其他方面相互关联的程度。




产品线长度产品线宽度（160）服装皮鞋帽子针织品男西装男凉鞋制服帽卫生衣女西装女凉鞋鸭舌帽卫生裤男中山服男皮鞋礼帽汗衫背心女中山服女皮鞋女帽 风衣童帽 儿童服装 6453平均长度=总长度/宽度=4.5

三、缩减产品组合的原因：（选择）
1.生产能力过剩迫使产品大类经理开发新的产品项目。
2.中间商和销售人员要求增加产品项目，以满足顾客的需要。
3.产品大类经理为了追求更高的销售额和利润而增加产品项目。
产品延伸的主要方式：
（1）向下延伸。向下延伸是指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。
（2）向上延伸。向上延伸是指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。
（3）双向延伸三种。双向延伸是指原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。
产品延伸的利益有下列四个好处：（多选或简答）
（1）满足更多的消费者需求。
（2）迎合顾客求异求变的心理。
（3）减少开发新产品的风险。
（4）适应不同价格层次的需求。
产品延伸的弊端：（多选或简答）
（1）品牌忠诚度降低。
（2）产品项目的角色难以区分。
（3）产品延伸引起成本增加。

四、品牌
品牌（名词）也就是产品的牌子。
品牌名称（名词）是指品牌中可以用语言称呼的部分。品牌标志是指品牌中可以被认出，但不能用言语称呼的部分。
商标实质上是一种法律名词，是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。
所谓无牌产品就是指在超级市场上出售的无品牌、包装简易且价格便宜的普通产品。
企业推出无牌产品的主要目的是节省包装、广告等费用，降低价格，扩大销售。
企业有三种可供选择的策略，即：企业可以决定使用自己的品牌；企业也可以决定将其产品大批量地卖给中间商；企业还可以决定有些产品用自己的品牌，有些产品用中间商品牌。
使用中间商品牌的利弊。（1）中间商必须花很多钱做广告。（2）中间商必须大批量订货。但是中间商使用自己的品牌又可带来种种利益。（1）可以更好地控制价格。（2）进货成本较低。
品牌均势观念，即在消费者看来，所有品牌都是一样的。
品牌统分策略的四种策略及利弊：
1.个别品牌。其好处主要是：（1）企业的整个声誉不致受其某种商品的声誉的影响。（2）某企业原来一向生产某种高档产品。
2.统一品牌。统一品牌是指企业所有的产品都统一使用一个品牌名称。
3.分类品牌。分类品牌是指企业的各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。
4.企业名称加个别品牌。
企业采取多品牌策略的主要原因是：
1.多种不同的品牌只要被零售商店接受。
2.多种不同的品牌可吸引更多顾客，提高市场占有率。
3.发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个产品部门、产品经理之间开展竞争，提高效率。
企业在制定品牌重新定位策略时，要全面考虑两方面的因素：一方面，要全面考虑把自己的品牌从一个市场部分转移到另一个市场部分的成本费用。另一方面，还要考虑把自己的品牌定在新的位置上能获得多少收入。

五、企业形象识别系统的定义
企业形象识别系统，简称CIS，是指将企业经营理念与精神文化，运用整体传播系统，传播给企业周围的关系或团体，并使其对企业产生一致的认同与价值观。
企业形象识别系统由以下三个方面的因素构成：经营理念识别，经营活动识别，和整体视觉识别。
产品包装的作用：
1.保护产品。
2.促进销售。
3.提高价值。
产品包装策略包括七方面（P175）

六、产品生命周期阶段（认真看教材的这部分）
典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。

七、产品生命周期策略（这部分要整体看）
介绍期营销策略，进入介绍期的产品的市场特点是：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。
有以下四种策略：
1.快速撇脂策略。
2.缓慢撇脂策略。3.快速渗透策略。
4.缓慢渗透策略。
其他几个时期的策略。
新产品开发过程由八个阶段构成，即寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销策略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。（简答）
所谓新产品采用过程（名词），是指消费者个人由接受创新产品到成为重复购买者的各个心理阶段。创新决策过程包括五个阶段，即认识阶段、说服阶段、决策阶段、实施阶段和证实阶段。
新产品扩散过程（名词）是指新产品上市后随着时间的推移不断地被越来越多的消费者所采用的过程。扩散与采用的区别，仅仅在于看问题的角度不同。采用过程是从微观角度考察消费者个人由接受创新产品到成为重复购买者的各个心理阶段，而扩散过程则是从宏观角度分析创新产品如何在市场上传播并被市场所采用的更为广泛的问题。
把采用者划分成五种类型，即创新采用者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后采用者。（多选）
新产品扩散过程管理的对策（认真看教材）
意见领袖（名词）
意见领袖的作用：（1）告知他人；（2）提供建议以减轻别人的购买风险；（3）向购买者提供积极的反馈或证实其决策。 第九章 定价策略一、企业定价目标主要有以下几种：
（1）维持企业生存。
（2）当期利润最大化。
（3）市场占有率最大化。

二、产品成本
总固定成本是一定时期内产品固定投入成本的总和。
总可变成本是一定时期内产品可变投入成本的总和。
总成本是总固定成本和总可变成本之和。
平均固定成本是总固定成本被产品总量均分的份额。
平均可变成本是可变总成本被产品总量均分的份额。
平均总成本是产品总成本被产品总量均分的份额。
短期边际成本是增加一个单位产量相应增加的单位成本。
长期平均成本函数适合于长期内全部投入是可变成本而不是固定成本的情况。
需求弹性分为需求的收入弹性、价格弹性和交叉弹性。
需求的收入弹性是指因收入变动而引起的需求的相应的变动率。
需求的价格弹性：市场需求会按照与价格相反的方向变动。
需求的交叉弹性。在为产品大类定价时还必须考虑各产品项目之间相互影响的程度。在完全竞争条件下，企业只能按照市场价格出售产品。
在垄断竞争的条件下，卖主已不是消极的价格接受者，而是强有力的价格决定者。
寡头竞争是竞争和垄断的混合物，也是一种不完全竞争。
纯粹垄断是指在一个行业中某种产品的生产和销售完全由一个卖主独家经营和控制。
所谓成本加成定价法是指按照单位成本加上一定百分比的加成来确定产品销售价格。
成本加成定价法之所以受到企业界欢迎，主要是由于：（1）成本的不确定性一般比需求少；（2）只要行业中所有企业都采取这种定价方法，则价格在成本与加成相似的情况下也大致相似，价格竞争也会因此减至最低限度；（3）许多人感到成本加成法对买方和卖方讲都比较公平。
所谓目标定价法是指根据估计的总销售收入和估计的产量来确定价格。
所谓认知价值定价法，就是企业根所据购买者对产品的认知价值来确定价格的方法。（可能出计算题）
例：假设有A、B、C三家企业均生产同一种开关，现抽一组产业用户作样本， 已知条件：评分总分100分，开关平均市场价格2元，其他条件见表属性及得分产品A产品B产品C重要性权数Q合计分数产品耐用性14040200.25100产品可靠性23333330.399交货可靠性35025250.3100服务质量44535200.15100产品认知价值41.6532.6525.4重要性权数合计1产品认知价值计算∑ A=A1×Q1+A2×Q2+A3×Q3+A4×Q4∑ B=B1×Q1+B2×Q2+B3×Q3+A4×Q5∑ C=C1×Q1+C2×Q2+C3×Q3+C4×Q6平均认知价值=评分总分/评分产品数=100÷3=33.33产品销售价格计算（单位：元）A产品销售价格=平均市场价格×A产品认知价值/平均认知价值=2.5B产品销售价格=平均市场价格×B产品认知价值/平均认知价值=2.0C产品销售价格=平均市场价格×C产品认知价值/平均认知价值=1.5反向定价法，是指企业依据消费者能够接受的最终销售价格，计算自己从事经营的成本和利润后，逆向推算出产品的批发价和零售价。
当企业采取竞争导向定价法时，通常有两种方法，即随行就市定价法和投标定价法。
1.随行就市定价法
随行就市定价法，是指企业按照行业的平均现行价格水平来定价。在下列情况下往往采取这种定价方法：（1）难以估算成本：（2）企业打算与同行和平共处；（3）如果另行定价，就很难了解购买者和竞争者对本企业的价格的反应。
2.投标定价法
投标定价法通常采用公开招标的方办法，即采购机构在报刊上登广告或发出函件，说明拟采购商品的品种、规格、数量等具体要求，邀请供应商在规定的期限内投标。三、定价策略
定价策略包括以下六种：
（1）折扣与折让定价策略。有五种：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。
（2）地区定价策略。地区性定价的形式有：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价和运费免收定价。
（3）心理定价策略。包括：声望定价、尾数定价、招徕定价。
（4）差别定价策略。包括：顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价和销售时间差别定价。
企业采取需求差别定价必须具备以下条件：（1）市场必须是可以细分的；（2）以较低价格购买某种产品的顾客不可能以较高价格把这种产品倒卖给别人；（3）竞争者不可能在企业以高价格销售产品的市场上以低价竞销；（4）细分市场和控制市场的成本费用不得超过因实行价格歧视所得到的额外收入；（5）价格歧视不会引起顾客反感；（6）采取的价格歧视形式不能违法。
（5）新产品定价策略。包括两种形式：撇脂定价和渗透定价。
（6）产品组合定价策略。包括：（1）产品线定价；（2）选择产品定价；（3）补充产品定价；（4）分部定价；（5）副产品定价；（6）产品系列定价。
企业降低价格的主要原因有：（1）企业的生产能力过剩因此需要扩大销售；（2）在强大的竞争者的压力之下，企业的市场占有率下降；（3）企业的成本费用比竞争者低。
引起企业提价的主要原因如下：
（1）由于通货膨胀，企业的成本费用提高。
（2）企业的产品供不应求，不能满足其所有的顾客的需要。
顾客对价格变动的反应：（1）这种产品的式样过时了，将被新型产品所代替；（2）这种产品有某些缺点，销售不畅；（3）企业财务困难，难以继续经营下去；（4）价格还要进一步下跌；（5）这种产品的质量下降了。
企业可以从以下两个方在来估计、预测竞争者对本企业的产品价格变动的可能反应。
（1）假设竞争对手采取老一套的办法对付本企业的价格变动。
（2）假设竞争对手把每一次价格变动都看做是新的挑战，并根据当时自己的利益作出相应的反应。

㈧ 流行服装,谢帽适用于什么定价策略

流行服装鞋帽是不是和定价策略的？

㈨ 怎么做产品战略图产品战略具体是需要思考哪些

• 定战略要先做顶层设计。定战略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最后再去想清楚今年的事，如果一上来就先去想今年的事，反而想不清楚。需要注意的是，这跟很多人的看法不同，不少人认为，创业公司最大的战略就是活下来，谈十年之后的事，有些奢侈。

• 其次，定战略是创始人的使命。战略不是能跟团队讨论出来的，顾问的帮助也不大。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。他的原话是：“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，一个人水平再高，如果他没有担任董事长和CEO，他无法去规划这个企业的战略。我认为定战略是一个职务行为，是谁在董事长这个位置上，谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。”

• 至于跟团队反复沟通战略，甚至引导团队，让团队认为是集体设计出来的战略，从而让大家更有积极性，这都是管理技巧。本质上，战略必须是创始人本人经过系统思考制定出来的。

• 明确了这两点之后，企业战略分解为目标、打法、资源和激励四个要素。这四个要素组合起来，就成为了企业战略。

战略目标不是战略，只是战略的一部分。举例而言，公司要成为行业数一数二，这就是目标；十年增长十倍，也是目标。有了目标之后，还要去找到实现目标的打法，和支撑打法的资源，并且要配套激励体系。

不过，孙陶然说，对于初创公司而言，首先还不是目标的问题，而是方向选择的问题。也就是说，公司选择什么样的行业、什么样的细分领域和什么样的产品，这是每个创业公司首先要解决的问题。解决了这个问题，再从十年目标倒推制定三年目标。

战略的第三个要素是资源。资源和打法要配套。如果资源是小米+步枪，那就必须打游击战，而且要打很多年；如果资源是原子弹，可能直接对方就投降了。

把资源分解为：人、钱和武器。如果没有三个领军人物，那就不能兵分三路，人才会制约打法。有多少钱可以花，也是重要制约因素。武器就是公司的产品，有没有能够创造出收入和利润的产品。

战略的第四个要素是激励。所谓激励，是一套包括了工资、奖金、股权和期权在内的激励体系。既要照顾到当下的收入，又要照顾到长远的激励；既要在精神层面有吸引力，又要在物质层面有激励。企业共同的价值观和文化可以作为打底，然后再配上物质激励。只谈物质激励不谈文化，没戏；只谈文化不谈物质激励，初期可能有效，但是，创业是长跑，跑了几年之后，物质激励没有跟上，也没戏。

总结一下，战略是创始人的职务使命，必须自己做，不能假手他人；战略要基于长远和全局，而不是只顾当下；战略要从目标、打法、资源和激励四个要素来综合考虑制定，如果四个要素不和谐，战略也实现不了。

㈩ 帽子 产品 描述

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