帽子的產品戰略選擇

㈠ 娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

㈡ 請問產品戰略分析要從哪幾個方面進行

中國著名戰略專家唐東方教授的《戰略規劃三部曲》看看，裡面有詳細的介紹。唐教授是中國戰略界的權威，他的四部代表作：《戰略對決》《戰略選擇》《戰略規劃三部曲》《戰略績效管理》，完整闡述了企業發展戰略思想，顛覆了傳統的競爭戰略理論，開啟了發展戰略理論，被業界稱為「發展戰略四部曲」。這套發展戰略理論使企業徹底擺脫了價格戰、功能戰、廣告戰、服務戰、品類戰的困擾，使企業戰略回歸到發展本質，從而系統地解決企業發展問題，促進企業快速、健康、可持續發展。

㈢ 產品戰略的選擇戰略

制訂產品選擇戰略的核心問題就是在評價產企業產品的獲利能力或經濟性的基礎上，達到企業產品組合優化。下面介紹常用的兩種方法。 產品壽命周期是指一種產品從試製成功、投放市場開始，直到最後被新產品代替，從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示
現對產品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下:(1)引入期:產品投入市場，處於試銷階段，銷售額的年增長率一般低於10%。這時產品設計尚未定型，工藝不夠穩定，生產批量小， 成本高，用戶對產品不太了解，同行競爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發生虧損。本階段的主要對策有:採取措施盡量縮短其時間長度， 以減少經濟損失;進一步加強產品設計和工藝工作;加強市場調查與預測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。
(2)成長期:產品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產品設計、工藝基本定型，生產批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現競爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計劃， 改進生產管理;適時進行技術改造，提高產品質量和生產能力; 加強廣告促銷與售後服務，努力開拓市場。
(3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多競爭者進入市場，競爭非常激烈。 本階段的主要對策在於努力提高產品競爭能力，擴大銷售。採取措施改進產品質量，改進生產管理，加強廣告、促銷與技術服務， 合理調整產品價格，等等。
(4)衰退期:新產品開始進入市場，逐漸取代老產品，銷售量出現負增長，銷售額的年增長率小於-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有:
1)採取優惠價格、分期付款等方式法來促進銷售;
2)在保證經濟性的前提下，設法延長產品壽命周期， 如擴大產品用途，改善產品質量，降低產品價格，改進產品包裝，改善技術服務，等等。
3)在適當時機果斷地淘汰老產品，發展新產品， 實現產品的更新換代。 常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略咨詢集團於60年代中期合作研究提出的"產品項目平衡管理技術"，稱之為PPM技術。該方法的應用步驟如下:
1.給產品的市場吸引力(包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經濟的影響程度等)和企業實力(包括市場佔有率、生產能力、技術能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標准。
2.按照各項因素的評分標准給每一個產品(產品項目或產品線)評分。分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。
3.依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。
4.按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況 ，分別填入產品系列分布象限圖。如圖2所示。 圖2中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，於是在圖中形成九個象限。
5.依據產品所在的象限位置，採取相應對策:第(1)象限:市場吸引力大，但企業實力小，屬於有問題產品。 應採取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場佔有率的對策。
第(2)象限:市場吸引力中等，而企業實力小，屬於風險產品。 應採取維持現狀，努力獲利的對策。
第(3)象限:市場吸引力和企業實力都很小，屬於滯銷產品。應採取收回投資後停產，予以淘汰的對策。
第(4)象限:市場吸引力大，企業實力中等，屬於亞名牌產品。 應採取增加投資，提高實力，大力發展的對策。
第(5)象限:市場吸引力和企業實力均為中等，屬於維持產品。應取維持現狀的對策。
第(6)象限:市場吸引力小，企業實力中等，屬於滯銷產品。應採取撤退和淘汰的對策。
第(7)象限:市場吸引力和企業實力都很大，屬於名牌產品。應採取積極投資，發揮優勢，大力發展，提高市場佔有率的對策。
第(8)象限:市場吸引力中等，企業實力大，屬於高盈利產品。 應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高;對需求穩定的產品，採取維持現狀、盡力獲利的對策。
第(9)象限:市場吸引力小，而企業實力大，屬於微利、無後勁的產品。應採取逐步減產和淘汰的對策。

㈣ 帽子的名牌產品有哪些

耐克

㈤ 戰略選擇的類型

我國著名戰略專家唐東方教授在其《戰略選擇：框架·方法·案例》提出了戰略選擇的框架。唐東方認為，企業戰略就是對企業長遠發展方向、發展目標、發展業務及發展能力的選擇及相關謀劃。戰略的目的就是為了解決企業發展問題，實現企業的長遠發展。因此，戰略選擇的框架包括發展方向、發展目標、發展領域和發展能力的選擇四個方面：
（1）願景的選擇，即發展方向的選擇。
（2）戰略目標的選擇，包括發展型戰略目標、維持型戰略目標和收縮型戰略目標的選擇。
（3）業務戰略的選擇，包括產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略的選擇。
（4）職能戰略的選擇，即發展能力的選擇。

㈥ 產品策略有哪些

所謂產品營銷策略，即指企業制定經營戰略時，首先要明確企業能提供什麼樣的產品和服務去滿足消費者的要求，也就是要解決產品策略問題。它是市場營銷組合策略的基礎，從一定意義上講，企業成功與發展的關鍵在於產品滿足消費者的需求的程度以及產品策略正確與否。

企業在其產品營銷戰略確定後,在實施中所採取的一系列有關產品本身的具體營銷策略。主要包括商標、品牌、包裝、產品定位、產品組合、產品生命周期等方面的具體實施策略。企業的產品策略是其市場營銷組合策略中的重要組成部分。

產品策略是企業為了在激烈的市場競爭中獲得優勢,在生產、銷售產品時所運用的一系列措施和手段,包括產品定位、產品組合策略、產品差異化策略、新產品開發策略、品牌策略以及產品的生命周期運用策略。

拓展資料：

產品策略分析

1．產品概念在市場上能夠引起消費者注意並取得的一切因素總和。

①產品形態、品種、質地、用途、樣式、商標、包裝。

②產品實質、精度、交通、效能、方便。有時間消費，少消費時間。

③產品服務：有服務的產品與沒有服務產品是兩種不同產品，顧客買的不是產品而是產品的用途。

2．產品生命周期產品研製成功投入市場到退出市場所經歷的全部時間。

①介紹期：初銷階段。顧客，拒絕性；經營者，風險性；重點宣傳產品性能、開發用途、尋找機會、控制產量。

②成長期：暢銷階段。競爭、宣傳廠牌商標、市場佔有率、創名牌。

③成熟期：穩銷階段。回收資金、延長此階段。

④衰退期：淘汰階段。撤退。

㈦ 戰略群體內部和外部競爭的特點

一、競爭者的概念
競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相似，並且所服務的目標顧客也相似的其他企業。
通常可從產業和市場兩個方面來識別企業的競爭者。
戰略群體內部和外部競爭的特點：第一，某些戰略群體可能具有相同的目標顧客；第二，某些顧客可能分不清不同戰略群體的產品的區別；第三，屬於某個戰略群體的企業可能改變戰略，進入另一個戰略群體。

二、競爭者的反映類型
1.從容不迫型競爭者。
2.選擇型競爭者。
3.兇猛型競爭者。
4.隨機型競爭者。

三、企業制定應對競爭者戰略時需考慮的因素：
1.競爭者強弱。
2.競爭者與本企業的相似程度。
3.競爭者表現的好壞。
企業建立情報系統的步驟：（1）建立系統。（2）收集數據。（3）評價分析。（4）傳播反應。（選擇）
市場主導者可從三個方面擴大市場需求量：一是發現新用戶；二是開辟新用途；三是增加使用量。
市場主導者保護市場佔有率的六種防禦戰略：
1.陣地防禦。
2.側翼防禦。
3.以攻為守。
4.反擊防禦。
5.運動防禦。
6.收縮防禦。
企業提高市場佔有率時應考慮以下三個因素：簡答
第一，引起反壟斷活動的可能性。
第二，為提高市場佔有率所付出的成本。
第三，爭奪市場佔有率時所採用的市場營銷組合戰略。

四、挑戰者選擇進攻對象時所考慮的因素。
1.攻擊市場主導者。
2.攻擊與自己實力相當者。
3.攻擊地方性小企業。
市場跟隨者與挑戰者不同，它不是向市場主導者發動進攻並圖謀取而代之，而是跟隨主導者之後自覺地維持共處局面。
市場跟隨者的三種跟隨戰略：（各自的含義）
（一）緊密跟隨。
（二）距離跟隨。
（三）選擇跟隨。

五、所謂市場補缺者，就是指精心服務於市場的某些細小部分，而不與主要的企業競爭，只是通過專業化經營來占據有利的市場位置的企業。
一、補缺基點的特徵
一個好的「補缺基點」應具有以下特徵：（選擇、簡答）
（一）有足夠的市場潛量和購買力。
（二）利潤有增長的潛力。
（三）對主要競爭者不具有吸引力。
（四）企業具備佔有此補缺基點所必需的能力。
（五）企業既有的信譽足以對抗競爭者。

六、市場補缺者戰略包括：
（一）最終用戶專業化；
（二）垂直層面專業化；
（三）顧客規模專業化；
（四）特定顧客專業化；
（五）地理區域專業化；
（六）產品或產品線專業化；
（七）客戶訂單專業化；
（八）質量和價格專業化；
（九）服務項目專業化；
（十）分銷渠道專業化；
作為市場補缺者要完成三個任務：創造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。（選擇） 第七章 目標市場營銷一、大量市場營銷（名詞）即大量生產某種產品，並通過眾多的渠道大量推銷產品，試圖用這一產品來吸引市場上所有的購買者。
實行產品差異市場營銷，即企業生產銷售各種外觀、式樣、質量、型號不同的產品。
目標市場營銷，即企業識別各個不同的購買者群體，選擇其中一個或幾個作為目標市場，運用適當的市場營銷組合，集中力量為目標市場服務，滿足目標市場的需要。
目標市場營銷由三個步驟組成：一是市場細分，二是選擇目標市場，三是進行市場定位。

二、市場細分的利益
首先，市場細分有利於企業發現最好的市場機會，提高市場佔有率。
其次，市場細分還可以使企業用最少的經營費用取得最大的經營效益。
最後，細分市場有利於提高企業的競爭能力。
有三種不同的消費者群體：
1.同質偏好。就是有大致相同的偏好，且相對集中於中央位置。
2.分散偏好。市場上的顧客對兩種屬性的偏好散布在整個空間，偏好相差很大。
3.集群偏好。市場上出現幾個集群的偏好，客觀上形成了不同的子市場。

三、市場細分的依據
（一）地理細分
（二）人口細分
（三）心理細分
（四）行為細分

四、產業市場細分的依據（選擇）
（一）最終用戶
（二）顧客規模
（三）其他變數

五、市場細分的標志（條件）包括：
1.可測理性。
2.可進入性。
3.可盈利性。
4.可區分性。
反市場細分戰略並不反對市場細分，而是「異中求同」地將許多過於狹小的子市場組合起來，以便能以較低的成本和價格去滿足這一市場的需求。
實行這種戰略的出發點是許多消費者的價值觀和態度正在發生著變化。

六、目標市場
在現代市場經濟條件下，任何產品的市場都有許多顧客群體。
無差異市場營銷的優缺點：這種戰略的優點是產品的品種、規格、款式簡單，有利於標准化與大規模生產，有利於降低生產、存貨、運輸、研究、促銷等成本費用。其主要缺點是某種單一產品要以同樣的方式廣泛銷售並受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的。往往是子市場越大，利潤越小。
差異市場營銷的優缺點：其優點是消費者對企業的信任感，進而提高重復購買率；其缺點主要是使企業的生產成本和市場營銷費用增加。
集中市場營銷的優缺點：其優點是服務對象比較集中，對一個或幾個特定子市場有較深的了解，而且在生產和營銷方面實行專業化，可以比較容易的在這一特定市場取得有利地位。其缺點在於實行集中性市場營銷有較大的風險性，因為目標市場范圍比較狹窄，一旦市場情況突然變壞，企業可能陷入困境。

七、選擇目標市場戰略需考慮的因素（選擇差異營銷和目標市場營銷的依據）（認真看教材中這部分）
（一）企業資源。
（二）產品同質性。
（三）市場同質性。
（四）產品生命周期階段。
（五）競爭對手的戰略。

八、市場定位的涵義

市場定位是指企業針對潛在顧客的心理進行營銷設計，創立產品、品牌或企業在目標顧客心目中的某種形象或某種個性特徵，保留深刻的印象和獨特的位置，從而取得競爭優勢。

九、市場定位的依據和方法（應用題或案例分析題）
（一）市場定位的依據
1.產品特色定位。
2.顧客利益定位。
3.使用者定位。
4.使用場合定位。
5.競爭定位。
（二）市場定位的方法
1.初次定位。
2.重新定位。
3.對峙定位。
4.避強定位。 第八章 產品策略一、產品整體概念
產品整體的概念包括五個基本層次：（掌握各自含義）（名詞或單選）
（一）核心產品。是指向顧客提供的產品的基本效用或利益。
（二）形式產品。是指核心產品藉以實現的形式或目標市場對某一需求的特定滿足形式。
（三）期望產品。是指購買者在購買產品時期望得到的與該產品密切相關的一系列屬性和條件。
（四）延伸產品。延伸產品是指顧客購買形式產品和期望產品時，附帶獲得的各種利益的總和。
（五）潛在產品。潛在產品是指現有產品包括所有附加產品在內的，可能發展成為未來最終產品的潛在狀態的產品。
所謂便利品（名詞或選擇）是指消費者通常頻繁地購買希望需要即可買到，並且只需要用最少精力和最少時間去比較品牌。
所謂選購品（名詞或選擇）是指消費者為了物色適當的物品，在購買前往往要去許多家零售商店了解和比較商品的花色、式樣、質量、價格等的消費品。
所謂特殊品（名詞或選擇）是指消費者能識別哪些牌子的商品物美價廉，哪些牌子的商品質次價高。
所謂非渴求物品。（名詞或選擇）非渴求物品是指顧客不知道的物品，或者雖然知道卻沒有興趣購買的物品。

二、產品組合的寬度、長度、深度和相關性
產品組合涉及四個維度：度、長度、深度和相關性
產品組合的寬度是指一個企業的產品組合中所擁有的產品線的數目。
產品組合的長度是指一個企業的產品組合中產品項目的總數。
產品組合的深度是指一個企業產品線中的每一產品項目有多少個品種。
產品組合的相關性是指各條產品線在最終用途、生產條件、分銷渠道或其他方面相互關聯的程度。




產品線長度產品線寬度（160）服裝皮鞋帽子針織品男西裝男涼鞋制服帽衛生衣女西裝女涼鞋鴨舌帽衛生褲男中山服男皮鞋禮帽汗衫背心女中山服女皮鞋女帽 風衣童帽 兒童服裝 6453平均長度=總長度/寬度=4.5

三、縮減產品組合的原因：（選擇）
1.生產能力過剩迫使產品大類經理開發新的產品項目。
2.中間商和銷售人員要求增加產品項目，以滿足顧客的需要。
3.產品大類經理為了追求更高的銷售額和利潤而增加產品項目。
產品延伸的主要方式：
（1）向下延伸。向下延伸是指企業原來生產高檔產品，後來決定增加低檔產品。
（2）向上延伸。向上延伸是指企業原來生產低檔產品，後來決定增加高檔產品。
（3）雙向延伸三種。雙向延伸是指原定位於中檔產品市場的企業掌握了市場優勢以後，決定向產品大類的上下兩個方向延伸，一方面增加高檔產品，另一方面增加低檔產品，擴大市場陣地。
產品延伸的利益有下列四個好處：（多選或簡答）
（1）滿足更多的消費者需求。
（2）迎合顧客求異求變的心理。
（3）減少開發新產品的風險。
（4）適應不同價格層次的需求。
產品延伸的弊端：（多選或簡答）
（1）品牌忠誠度降低。
（2）產品項目的角色難以區分。
（3）產品延伸引起成本增加。

四、品牌
品牌（名詞）也就是產品的牌子。
品牌名稱（名詞）是指品牌中可以用語言稱呼的部分。品牌標志是指品牌中可以被認出，但不能用言語稱呼的部分。
商標實質上是一種法律名詞，是指已獲得專用權並受法律保護的一個品牌或一個品牌的一部分。
所謂無牌產品就是指在超級市場上出售的無品牌、包裝簡易且價格便宜的普通產品。
企業推出無牌產品的主要目的是節省包裝、廣告等費用，降低價格，擴大銷售。
企業有三種可供選擇的策略，即：企業可以決定使用自己的品牌；企業也可以決定將其產品大批量地賣給中間商；企業還可以決定有些產品用自己的品牌，有些產品用中間商品牌。
使用中間商品牌的利弊。（1）中間商必須花很多錢做廣告。（2）中間商必須大批量訂貨。但是中間商使用自己的品牌又可帶來種種利益。（1）可以更好地控制價格。（2）進貨成本較低。
品牌均勢觀念，即在消費者看來，所有品牌都是一樣的。
品牌統分策略的四種策略及利弊：
1.個別品牌。其好處主要是：（1）企業的整個聲譽不致受其某種商品的聲譽的影響。（2）某企業原來一向生產某種高檔產品。
2.統一品牌。統一品牌是指企業所有的產品都統一使用一個品牌名稱。
3.分類品牌。分類品牌是指企業的各類產品分別命名，一類產品使用一個牌子。
4.企業名稱加個別品牌。
企業採取多品牌策略的主要原因是：
1.多種不同的品牌只要被零售商店接受。
2.多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場佔有率。
3.發展多種不同的品牌有助於在企業內部各個產品部門、產品經理之間開展競爭，提高效率。
企業在制定品牌重新定位策略時，要全面考慮兩方面的因素：一方面，要全面考慮把自己的品牌從一個市場部分轉移到另一個市場部分的成本費用。另一方面，還要考慮把自己的品牌定在新的位置上能獲得多少收入。

五、企業形象識別系統的定義
企業形象識別系統，簡稱CIS，是指將企業經營理念與精神文化，運用整體傳播系統，傳播給企業周圍的關系或團體，並使其對企業產生一致的認同與價值觀。
企業形象識別系統由以下三個方面的因素構成：經營理念識別，經營活動識別，和整體視覺識別。
產品包裝的作用：
1.保護產品。
2.促進銷售。
3.提高價值。
產品包裝策略包括七方面（P175）

六、產品生命周期階段（認真看教材的這部分）
典型的產品生命周期一般可分為四個階段，即介紹期、成長期、成熟期和衰退期。

七、產品生命周期策略（這部分要整體看）
介紹期營銷策略，進入介紹期的產品的市場特點是：產品銷量少，促銷費用高，製造成本高，銷售利潤常常很低甚至為負值。
有以下四種策略：
1.快速撇脂策略。
2.緩慢撇脂策略。3.快速滲透策略。
4.緩慢滲透策略。
其他幾個時期的策略。
新產品開發過程由八個階段構成，即尋求創意、甄別創意、形成產品概念、制定營銷策略、營業分析、產品開發、市場試銷、批量上市。（簡答）
所謂新產品採用過程（名詞），是指消費者個人由接受創新產品到成為重復購買者的各個心理階段。創新決策過程包括五個階段，即認識階段、說服階段、決策階段、實施階段和證實階段。
新產品擴散過程（名詞）是指新產品上市後隨著時間的推移不斷地被越來越多的消費者所採用的過程。擴散與採用的區別，僅僅在於看問題的角度不同。採用過程是從微觀角度考察消費者個人由接受創新產品到成為重復購買者的各個心理階段，而擴散過程則是從宏觀角度分析創新產品如何在市場上傳播並被市場所採用的更為廣泛的問題。
把採用者劃分成五種類型，即創新採用者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾和落後採用者。（多選）
新產品擴散過程管理的對策（認真看教材）
意見領袖（名詞）
意見領袖的作用：（1）告知他人；（2）提供建議以減輕別人的購買風險；（3）向購買者提供積極的反饋或證實其決策。 第九章 定價策略一、企業定價目標主要有以下幾種：
（1）維持企業生存。
（2）當期利潤最大化。
（3）市場佔有率最大化。

二、產品成本
總固定成本是一定時期內產品固定投入成本的總和。
總可變成本是一定時期內產品可變投入成本的總和。
總成本是總固定成本和總可變成本之和。
平均固定成本是總固定成本被產品總量均分的份額。
平均可變成本是可變總成本被產品總量均分的份額。
平均總成本是產品總成本被產品總量均分的份額。
短期邊際成本是增加一個單位產量相應增加的單位成本。
長期平均成本函數適合於長期內全部投入是可變成本而不是固定成本的情況。
需求彈性分為需求的收入彈性、價格彈性和交叉彈性。
需求的收入彈性是指因收入變動而引起的需求的相應的變動率。
需求的價格彈性：市場需求會按照與價格相反的方向變動。
需求的交叉彈性。在為產品大類定價時還必須考慮各產品項目之間相互影響的程度。在完全競爭條件下，企業只能按照市場價格出售產品。
在壟斷競爭的條件下，賣主已不是消極的價格接受者，而是強有力的價格決定者。
寡頭競爭是競爭和壟斷的混合物，也是一種不完全競爭。
純粹壟斷是指在一個行業中某種產品的生產和銷售完全由一個賣主獨家經營和控制。
所謂成本加成定價法是指按照單位成本加上一定百分比的加成來確定產品銷售價格。
成本加成定價法之所以受到企業界歡迎，主要是由於：（1）成本的不確定性一般比需求少；（2）只要行業中所有企業都採取這種定價方法，則價格在成本與加成相似的情況下也大致相似，價格競爭也會因此減至最低限度；（3）許多人感到成本加成法對買方和賣方講都比較公平。
所謂目標定價法是指根據估計的總銷售收入和估計的產量來確定價格。
所謂認知價值定價法，就是企業根所據購買者對產品的認知價值來確定價格的方法。（可能出計算題）
例：假設有A、B、C三家企業均生產同一種開關，現抽一組產業用戶作樣本， 已知條件：評分總分100分，開關平均市場價格2元，其他條件見表屬性及得分產品A產品B產品C重要性權數Q合計分數產品耐用性14040200.25100產品可靠性23333330.399交貨可靠性35025250.3100服務質量44535200.15100產品認知價值41.6532.6525.4重要性權數合計1產品認知價值計算∑ A=A1×Q1+A2×Q2+A3×Q3+A4×Q4∑ B=B1×Q1+B2×Q2+B3×Q3+A4×Q5∑ C=C1×Q1+C2×Q2+C3×Q3+C4×Q6平均認知價值=評分總分/評分產品數=100÷3=33.33產品銷售價格計算（單位：元）A產品銷售價格=平均市場價格×A產品認知價值/平均認知價值=2.5B產品銷售價格=平均市場價格×B產品認知價值/平均認知價值=2.0C產品銷售價格=平均市場價格×C產品認知價值/平均認知價值=1.5反向定價法，是指企業依據消費者能夠接受的最終銷售價格，計算自己從事經營的成本和利潤後，逆向推算出產品的批發價和零售價。
當企業採取競爭導向定價法時，通常有兩種方法，即隨行就市定價法和投標定價法。
1.隨行就市定價法
隨行就市定價法，是指企業按照行業的平均現行價格水平來定價。在下列情況下往往採取這種定價方法：（1）難以估算成本：（2）企業打算與同行和平共處；（3）如果另行定價，就很難了解購買者和競爭者對本企業的價格的反應。
2.投標定價法
投標定價法通常採用公開招標的方辦法，即采購機構在報刊上登廣告或發出函件，說明擬采購商品的品種、規格、數量等具體要求，邀請供應商在規定的期限內投標。三、定價策略
定價策略包括以下六種：
（1）折扣與折讓定價策略。有五種：現金折扣、數量折扣、功能折扣、季節折扣、讓價策略。
（2）地區定價策略。地區性定價的形式有：FOB原產地定價、統一交貨定價、分區定價、基點定價和運費免收定價。
（3）心理定價策略。包括：聲望定價、尾數定價、招徠定價。
（4）差別定價策略。包括：顧客差別定價、產品形式差別定價、產品部位差別定價和銷售時間差別定價。
企業採取需求差別定價必須具備以下條件：（1）市場必須是可以細分的；（2）以較低價格購買某種產品的顧客不可能以較高價格把這種產品倒賣給別人；（3）競爭者不可能在企業以高價格銷售產品的市場上以低價競銷；（4）細分市場和控制市場的成本費用不得超過因實行價格歧視所得到的額外收入；（5）價格歧視不會引起顧客反感；（6）採取的價格歧視形式不能違法。
（5）新產品定價策略。包括兩種形式：撇脂定價和滲透定價。
（6）產品組合定價策略。包括：（1）產品線定價；（2）選擇產品定價；（3）補充產品定價；（4）分部定價；（5）副產品定價；（6）產品系列定價。
企業降低價格的主要原因有：（1）企業的生產能力過剩因此需要擴大銷售；（2）在強大的競爭者的壓力之下，企業的市場佔有率下降；（3）企業的成本費用比競爭者低。
引起企業提價的主要原因如下：
（1）由於通貨膨脹，企業的成本費用提高。
（2）企業的產品供不應求，不能滿足其所有的顧客的需要。
顧客對價格變動的反應：（1）這種產品的式樣過時了，將被新型產品所代替；（2）這種產品有某些缺點，銷售不暢；（3）企業財務困難，難以繼續經營下去；（4）價格還要進一步下跌；（5）這種產品的質量下降了。
企業可以從以下兩個方在來估計、預測競爭者對本企業的產品價格變動的可能反應。
（1）假設競爭對手採取老一套的辦法對付本企業的價格變動。
（2）假設競爭對手把每一次價格變動都看做是新的挑戰，並根據當時自己的利益作出相應的反應。

㈧ 流行服裝,謝帽適用於什麼定價策略

流行服裝鞋帽是不是和定價策略的？

㈨ 怎麼做產品戰略圖產品戰略具體是需要思考哪些

• 定戰略要先做頂層設計。定戰略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最後再去想清楚今年的事，如果一上來就先去想今年的事，反而想不清楚。需要注意的是，這跟很多人的看法不同，不少人認為，創業公司最大的戰略就是活下來，談十年之後的事，有些奢侈。

• 其次，定戰略是創始人的使命。戰略不是能跟團隊討論出來的，顧問的幫助也不大。戰略，只能是企業創始人自己反復思考掂量，做出取捨，最後制定出來的。他的原話是：「對企業而言，只有創始人能夠制定戰略，這個就是屁股決定腦袋，一個人水平再高，如果他沒有擔任董事長和CEO，他無法去規劃這個企業的戰略。我認為定戰略是一個職務行為，是誰在董事長這個位置上，誰能夠定戰略。因為只有你站在董事長這個位置上，你才考慮的是全局，而不是局部，你才考慮的是長遠，而不是現在。」

• 至於跟團隊反復溝通戰略，甚至引導團隊，讓團隊認為是集體設計出來的戰略，從而讓大家更有積極性，這都是管理技巧。本質上，戰略必須是創始人本人經過系統思考制定出來的。

• 明確了這兩點之後，企業戰略分解為目標、打法、資源和激勵四個要素。這四個要素組合起來，就成為了企業戰略。

戰略目標不是戰略，只是戰略的一部分。舉例而言，公司要成為行業數一數二，這就是目標；十年增長十倍，也是目標。有了目標之後，還要去找到實現目標的打法，和支撐打法的資源，並且要配套激勵體系。

不過，孫陶然說，對於初創公司而言，首先還不是目標的問題，而是方向選擇的問題。也就是說，公司選擇什麼樣的行業、什麼樣的細分領域和什麼樣的產品，這是每個創業公司首先要解決的問題。解決了這個問題，再從十年目標倒推制定三年目標。

戰略的第三個要素是資源。資源和打法要配套。如果資源是小米+步槍，那就必須打游擊戰，而且要打很多年；如果資源是原子彈，可能直接對方就投降了。

把資源分解為：人、錢和武器。如果沒有三個領軍人物，那就不能兵分三路，人才會制約打法。有多少錢可以花，也是重要制約因素。武器就是公司的產品，有沒有能夠創造出收入和利潤的產品。

戰略的第四個要素是激勵。所謂激勵，是一套包括了工資、獎金、股權和期權在內的激勵體系。既要照顧到當下的收入，又要照顧到長遠的激勵；既要在精神層面有吸引力，又要在物質層面有激勵。企業共同的價值觀和文化可以作為打底，然後再配上物質激勵。只談物質激勵不談文化，沒戲；只談文化不談物質激勵，初期可能有效，但是，創業是長跑，跑了幾年之後，物質激勵沒有跟上，也沒戲。

總結一下，戰略是創始人的職務使命，必須自己做，不能假手他人；戰略要基於長遠和全局，而不是只顧當下；戰略要從目標、打法、資源和激勵四個要素來綜合考慮制定，如果四個要素不和諧，戰略也實現不了。

㈩ 帽子 產品 描述

品牌
款式（貝雷 爵士 網球 貨車帽。。。）
顏色
帽圍（大小）
材料
出產地