Ⅰ 企業如何進行薪酬制度改革
企業進行薪酬制度改革，首先需努力探索建立具有人力資源開發與管理的新體制、新機制, 以協調推進企業人力資源管理, 推進人才激勵機制建設, 實現人力資源工作全面協調發展。 創建企業科學激勵機制的四個作用 吸引優秀的人才到企業來在市場經濟體制下, 市場競爭實際上是人才的競爭。在世界發達國家許多企業中, 特別是那些競爭力強, 實力雄厚的企業, 都是通過各種優惠政策、豐厚福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。激勵的最終目的是在實現企業預期目標的同時, 也能讓企業員工實現其個人目標, 即達到企業目標和員工個人目標在客觀上的統一。留住優秀人才。要合理配置人才, 按照人才的專業取向與價值取向建立相應的激勵機制與評價系統, 為人力資源優化與開發創造良好的條件。與工作業績緊密聯系,鼓勵人才創新的分配製度和激勵機制, 激發人才的持續創造潛能。盡快完善人才的激勵機制和用人機制, 抓緊落實知識、技術、管理等生產要素參與分配的政策, 努力營造用好人才、吸引人才的良好環境。造就良性的競爭環境。科學的激勵機制包含有一種競爭性精神, 它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中, 企業員工就受到環境壓力, 這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。目前在國有企業中常見的一條宣傳標語今天不努力工作, 明天將努力找工作, 就是這種競爭精神的側面寫照。 以發展戰略為統領構造「 四個體系」努力構造以業績為重點內容, 有品德、知識、能力等要素組成的人才評價指標體系、企業負責人經營業績考核評價體系, 適應公司發展戰略的管控體系、科學合理的收人分配體系。改革人才評價方式, 完善人才評價手段, 應用現代化測評技術, 提高人才評價水平, 建立組織扁平、機構精簡、人員精幹、運轉協調、管理高效的組織體系和運行機制堅持短期激勵與中長期激勵相結合的原則, 不斷完善收人結構, 促進收人分配向管理、技術、技能等方面的優秀人才傾斜, 切實留住人才、吸引人才完善堅持效益優先,兼顧公平的原則, 不斷完善收人結構, 促進收人分配向管理、技術、技能等方面的優秀人才傾斜, 切實留住人才、吸引人才完善企業工資總量決定機制, 建立企業工效掛鉤制度運用科學的激勵機制建立和完善國有企業的分配模式, 以適應市場經濟體制的運行的需要。 採取激勵措施完善企業薪酬制度改革 將企業經營者薪酬與其責任直接掛鉤, 積極探索建立企業經營者年薪制。這種激勵機制能促使經營者為了自己的利益探索有效的激勵因素和方法對職工進行激勵。而職工為了實現自己的利益, 也必然會對經營者行為進行監督和制約, 從而形成經營者和職工互相激勵、互相制約的關系。
實行」經營者年薪制」是對經營者激勵機制的有效分配方式。讓工資報酬反映人才的稀缺性。企業收人分配製度, 是企業經營機制的重要環節, 也是企業激勵機制的重要組成部分。它是調動職工積極性, 增強企業凝聚力, 促進企業發展的有力杠桿。但現在國有企業內部的工資差別嚴重存在著與勞動力市場價位相背離的狀況。低檔次的勞動力得到的報酬高於其價值高級腦力勞動者所得的報酬卻只有他們價值的一。這一正一反的大顛倒, 完全與市場脫節。在市場經濟條件下, 效益是分配的前提, 職工的勞動價值必須要通過市場來實現。目前企業的工資分配這種腦體倒掛的現象不解決, 企業只能是招不進也留不住自己需要的人才。所以說, 國有企業必須改革現有的員工收人分配製度, 以市場勞動力的價位作參考點, 讓企業的收人分配製度充分反映價值的差別, 工資反映勞動的差別, 工資分配上拉開差距, 真正形成激勵的機制。
目前,根據企業的實際情況, 可在以下幾個方面進行思考一是改革現行的崗位技能工資制, 突出崗位要素在工資分配中的作用。加大轉變思想觀念的宣傳力度, 實行以崗定薪, 以貢獻定薪的分配製度, 並讓廣大職工理解、接受。二是正確處理「 死工資」和「 活工資」 的比例。所謂「 死工資」是指企業根據職工提供的標准勞動或定額所必須的那部分相對固定的工資「 活工資」則是企業根據職工的超額勞動或因企業效益狀況而靈活支付的浮動工資部分。根據理論界的分析, 活工資占巧是企業的死亡線, 如果一個企業的工資中活的部分連都達不到的話, 就只有死路一條。對企業而言, 「 死工資」 和「 活工資」持多大比例, 並沒有絕對的標准, 只能依據企業的生產經營特點、企業文化特色、管理風格和水平狀況、激勵意圖和目標以及員工能夠接受的程度等因素而定。三是做好科技人員薪酬制度的設計工作。
由於科技人員受教育的程度較高, 在知識和能力形成過程中付出了較大的成本, 因此, 在薪酬制度設計中不僅應使科技人員較一般的工作人員總體上有更高的工資、獎金收人, 充分體現尊重知識、尊重人才的原則。 積極採取培訓激勵措施 知識經濟時代, 科學技術知識日新月異, 知識更新、技術更新的周期越來越短, 而技術在競爭中的地位日益重要。技術創新成為企業贏得競爭的關鍵一環, 而技術創新的關鍵又在於第一流的技術人才培養機制。通過培訓使員工更新知識、更新技術、更新觀念, 為員工個人需要的滿足和自我價值的實現提供條件, 是留住和激勵員工的一個有利措施。企業對員工的培訓要系統規劃, 與員工的績效和個人發展有機結合, 採取多層次、多形式的培訓方式。 企業要發展, 必須結合實際, 必須對人力資源進行科學管理, 以培訓為基礎, 績效評價考核為手段, 創建完善的激勵機制為保證, 造就一批適應企業發展的領導幹部, 經營管理人員和員工隊伍。
Ⅱ 薪酬激勵機制包括包括哪些方法和措施
合易認為：
薪酬激勵機制一般包括以下幾個途徑進行激勵：薪酬水平、薪酬結構、薪酬福利等方面進行激勵。
（1）薪酬水平激勵很簡單，如果是公司核心崗位和核心人才，一般都是保證薪酬水平在高分位值上才能保證激勵人才，而對於常規崗位或者外部很容易獲取的崗位，則採取中分位水平，既能激勵員工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬結構方面，主要是根據崗位的類型進行劃分，例如對於高層管理人員，一般都是基本工資+績效工資+利潤分享，主要是確保高層薪酬分配和公司整體發展情況掛鉤，從公司的整體效益發展上獲利。而對於職能科室如財務、人資則採取崗位工資+績效工資，主要通過崗位價值和工作表現進行薪酬激勵，對業務類崗位如研發、銷售等，則主要是基本工資+績效獎金，根據業績表現來發放薪酬，高業績高獎勵，來激勵員工。
（3）福利是薪酬的一種補充性質的激勵方式，例如午餐補貼、生日補貼，主要通過員工關懷性質進行激勵；
除了這些薪酬常規的激勵方式，薪酬激勵還有很多靈活化的方式，如果股權激勵、延期支付、企業年金等。
Ⅲ 提高企業薪酬競爭力的有哪些措施
１． 根據人才市場價值確定薪酬標准。薪酬的決定標准一般從崗位、技能、資歷、績效和市場薪酬水平這幾方面出發進行考慮，崗位、績效往往是首要因素，但是這只能保證內部的公平性，很難保證外部的公平性。簡單地說，你可以通過崗位、績效在總經理、工程師、普通工人之間確定各自的薪酬水平，但卻不能保證這個薪酬水平是讓其滿意的收入，與市場同類水平比較缺乏競爭力成為了導致員工跳槽的主要原因之一。 企業管理者可以根據人才市場價值來確定相應人員的薪酬標准，這樣做的工作量會增加許多，但是在現代化信息管理的條件下，是完全可以實現的。主要的做法是借鑒邯鄲鋼鐵公司的成本倒推法，即根據市場價格和應有的利潤空間來倒推企業各個環節的成本，現在是根據人才市場價值，倒推出人員的薪酬標准，某崗位人員根據其市場招聘成本、人才市場上該類人員的平均工資水平、崗位的特殊要求、工作績效的個體差異等因素來確定其薪酬待遇，以此來增強企業內相對外部人才市場的競爭力，在人才爭奪戰中處於優勢地位。 ２． 有激勵作用的薪酬結構設計 。薪酬管理要起到對員工的激勵作用，設計時就要遵循公平原則、預設原則和傾斜原則。公平的薪酬是保證員工滿意度和信任度的基本要求，崗位評價是企業建立薪酬公平機制的重要工具。通過對崗位的相對價值進行評價，以此為依據確定崗位薪酬。克服不同崗位之間由於工作性質、工作內容不同而造成的價值對比障礙，以同一標准制定崗位薪酬，克服制定過程中的主觀性和隨意性。在崗位評價過程中接受員工的參與，形成薪酬體系設計的過程公平，從而以保證薪酬體系的結果公平。預設原則是指要清晰地劃分崗位系列，為員工的發展提供明確的職業通道，職級劃分必須為有能力的員工事業發展預設足夠的空間。傾斜原則是指各崗位系列職級區間的設計，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現公司總體戰略、理念和人力資源政策的導向，即向有利於企業成長與發展的那類崗位傾斜，向在企業發展起到重要和關鍵作用的人員傾斜。因此，在設計薪酬方案時不要去追求絕對的公平，不要過於追求多數人的公平，要突出關鍵崗位，以留住核心人才為主要目的。 ３． 充分發揮非經濟薪酬的作用。管理者要處理好保健薪酬與激勵薪酬的關系，尤其要注意經濟薪酬和非經濟薪酬的結構。傳統薪酬管理認為薪酬是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成、分紅、福利等，這些都屬於經濟性薪酬。處於知識經濟的經營背景下，員工的職業安全感下降，技術型員工將更為迫切的希望增長知識和技能。因此隨著員工個體需求的變化，在經濟薪酬基本滿意的基礎上，出現了對非經濟性薪酬的要求，如成就、認可、培訓機會、工作環境、職業發展前景等，企業要適時地調整薪酬結構，加大非經濟性薪酬要素的比例，以此側重培養員工的歸屬感和安全感。 ４． 適時減壓的靈活薪酬構成。目前企業的薪酬結構大多是由固定薪酬和浮動薪酬構成。在薪酬設計時，固定部分一般是與崗位相關，而浮動部分則主要由績效決定。根據崗位性質，在設計浮動薪酬時一定要注意處理好個人績效、團隊績效、部門績效、企業績效之間的關系，如果崗位強調合作，設計的浮動薪酬僅與個人績效相關，否則會出現負面結果：員工注重短期業績，而非長期成功；員工抵制變革，擔心變革會影響其績效，從而影響個人的浮動薪酬；員工只注重指標和目標值，而不注重能力發展；員工只關注個人業績情況，缺乏團隊合作、溝通、學習等能力；老員工不願花時間培訓新員工，怕會影響自己的績效，從而不利於部門績效的增長。因此在個人績效考核時，要讓員工真實感受到個人薪酬與團隊績效、部門績效、企業績效的強相關性，才能有效克服上述負面影響。根據業績設計的浮動薪酬還有一個作用在於可以隨著企業經營狀況的情況彈性地調整薪酬支付金額，可以減輕企業的財務壓力。 ５． 公開透明的薪酬制度管理。企業的薪酬制度一般都是公開透明的，讓員工明確地計算其勞動所得，顯示企業在使用勞動力方面是公平、公正付酬的。但是大多數企業在支付時都採取了秘密支付的方式，這樣的話是很難起到預期的激勵作用的。現在員工個體的心態是患寡亦患不均，公開支付會讓員工明了自己與他人的差距，正確評價自己的工作付出與回報，從精神和物質兩方面起到激勵作用。同時通過公開透明的方式可以起到監督的作川，減少管理層人為變動薪酬的可能性，維護薪酬制度的嚴肅性和公正性。
Ⅳ 對於公司的薪資制度優化，需要考慮哪些方面的因素
1.算一算員工薪酬的外部競爭力
2.員工是否滿意？
3.加薪是否有理可依？
4.薪水整體算不算公平？
Ⅳ 有關企業發展與薪酬制度的
企業發展的不同階段，薪酬制度應該是不同的。
對於一般的中小型企業來說，也許不會存在太多的穩定期說法，薪酬從表面來看，是對勞動付出的一種交換性報酬，但實際的操作上，企業必須將薪酬與績效和激勵相結合，並為企業的經營和發展而服務。
個人認為，一味的高薪酬戰略並不可取，但高績效高回報應該成為企業內部認同的文化。
Ⅵ 如何加強薪酬管理體系措施
第一步：認識員工的需求層次
未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那麼，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻並沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什麼呢?
從人是「經濟人」的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是「經濟人」，還是「社會人」，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是「自我實現」的人，需要企業提供發展平台，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對於企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，裡面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。
第二步：掌握激勵理論
作為企業管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿於整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對於薪酬管理體系的執行與應用很有幫助。
常用的員工激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬管理設計中發揮著重要作用。
Ⅶ 該公司應採取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計
企業設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。
1、戰略與發展階段因素。企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處於高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處於平穩發展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。
2.文化因素。文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網路型工作文化。功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基於團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決於對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網路型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作夥伴；以合夥人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以「合同」方式形成工作網路。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
3.市場競爭因素。前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素後，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。
4.價值因素。價值因素是指企業必須支付薪酬的因素。現在企業中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎；知識能力因素主要是評價企業中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業發展戰略的重要性，它是確定能力工資的基礎；績效因素主要是評價員工為企業工作，做出了多少業績，以及這些業績對企業發展的重要性，它是確定績效工資的基礎。
Ⅷ 如何採取激勵措施完善企業薪酬制度改革
需努力探索建立具有人力資源開發與管理的新體制、新機制, 以協調推進企業人力資源管理, 推進人才激勵機制建設, 實現人力資源工作全面協調發展。 創建企業科學激勵機制的四個作用 吸引優秀的人才到企業來在市場經濟體制下, 市場競爭實際上是人才的競爭。在世界發達國家許多企業中, 特別是那些競爭力強, 實力雄厚的企業, 都是通過各種優惠政策、豐厚福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。激勵的最終目的是在實現企業預期目標的同時, 也能讓企業員工實現其個人目標, 即達到企業目標和員工個人目標在客觀上的統一。留住優秀人才。要合理配置人才, 按照人才的專業取向與價值取向建立相應的激勵機制與評價系統, 為人力資源優化與開發創造良好的條件。與工作業績緊密聯系,鼓勵人才創新的分配製度和激勵機制, 激發人才的持續創造潛能。盡快完善人才的激勵機制和用人機制, 抓緊落實知識、技術、管理等生產要素參與分配的政策, 努力營造用好人才、吸引人才的良好環境。造就良性的競爭環境。科學的激勵機制包含有一種競爭性精神, 它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中, 企業員工就受到環境壓力, 這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。目前在國有企業中常見的一條宣傳標語今天不努力工作, 明天將努力找工作, 就是這種競爭精神的側面寫照。 以發展戰略為統領構造「 四個體系」 1 葉予舜 3/21/2012 11:23:01 AM 努力構造以業績為重點內容, 有品德、知識、能力等要素組成的人才評價指標體系、企業負責人經營業績考核評價體系, 適應公司發展戰略的管控體系、科學合理的收人分配體系。改革人才評價方式, 完善人才評價手段, 應用現代化測評技術, 提高人才評價水平, 建立組織扁平、機構精簡、人員精幹、運轉協調、管理高效的組織體系和運行機制堅持短期激勵與中長期激勵相結合的原則, 不斷完善收人結構, 促進收人分配向管理、技術、技能等方面的優秀人才傾斜, 切實留住人才、吸引人才完善堅持效益優先,兼顧公平的原則, 不斷完善收人結構, 促進收人分配向管理、技術、技能等方面的優秀人才傾斜, 切實留住人才、吸引人才完善企業工資總量決定機制, 建立企業工效掛鉤制度運用科學的激勵機制建立和完善國有企業的分配模式, 以適應市場經濟體制的運行的需要。 採取激勵措施完善企業薪酬制度改革 將企業經營者薪酬與其責任直接掛鉤, 積極探索建立企業經營者年薪制。這種激勵機制能促使經營者為了自己的利益探索有效的激勵因素和方法對職工進行激勵。而職工為了實現自己的利益, 也必然會對經營者行為進行監督和制約, 從而形成經營者和職工互相激勵、互相制約的關系。實行」經營者年薪制」是對經營者激勵機制的有效分配方式。讓工資報酬反映人才的稀缺性。企業收人分配製度, 是企業經營機制的重要環節, 也是企業激勵機制的重要組成部分。它是調動職工積極性, 增強企業凝聚力, 促進企業發展的有力杠桿。但現在國有企業內部的工資差別嚴重存在著與勞動力市場價位相背離的狀況。低檔次的勞動力得到的報酬高於其價值高級腦力勞動者所得的報酬卻只有他們價值的一。這一正一反的大顛倒, 完全與市場脫節。在市場經濟條件下, 效益是分配的前提, 職工的勞動價值必須要通過市場來實現。目前企業的工資分配這種腦體倒掛的現象不解決, 企業只能是招不進也留不住自己需要的人才。所以說, 國有企業必須改革現有的員工收人分配製度, 以市場勞動力的價位作參考點, 讓企業的收人分配製度充分反映價值的差別, 工資反映勞動的差別, 工資分配上拉開差距, 真正形成激勵的機制。目前, 2 葉予舜 3/21/2012 11:23:01 AM 根據國有企業的實際情況, 可在以下幾個方面進行思考一是改革現行的崗位技能工資制, 突出崗位要素在工資分配中的作用。加大轉變思想觀念的宣傳力度, 實行以崗定薪, 以貢獻定薪的分配製度, 並讓廣大職工理解、接受。二是正確處理「 死工資」和「 活工資」 的比例。所謂「 死工資」是指企業根據職工提供的標准勞動或定額所必須的那部分相對固定的工資「 活工資」則是企業根據職工的超額勞動或因企業效益狀況而靈活支付的浮動工資部分。根據理論界的分析, 活工資占巧是企業的死亡線, 如果一個企業的工資中活的部分連都達不到的話, 就只有死路一條。對企業而言, 「 死工資」 和「 活工資」持多大比例, 並沒有絕對的標准, 只能依據企業的生產經營特點、企業文化特色、管理風格和水平狀況、激勵意圖和目標以及員工能夠接受的程度等因素而定。三是做好科技人員薪酬制度的設計工作。由於科技人員受教育的程度較高, 在知識和能力形成過程中付出了較大的成本, 因此, 在薪酬制度設計中不僅應使科技人員較一般的工作人員總體上有更高的工資、獎金收人, 充分體現尊重知識、尊重人才的原則。 積極採取培訓激勵措施 知識經濟時代, 科學技術知識日新月異, 知識更新、技術更新的周期越來越短, 而技術在競爭中的地位日益重要。技術創新成為企業贏得競爭的關鍵一環, 而技術創新的關鍵又在於第一流的技術人才培養機制。通過培訓使員工更新知識、更新技術、更新觀念, 為員工個人需要的滿足和自我價值的實現提供條件, 是留住和激勵員工的一個有利措施。企業對員工的培訓要系統規劃, 與員工的績效和個人發展有機結合, 採取多層次、多形式的培訓方式。 企業要發展, 必須結合實際, 必須對人力資源進行科學管理, 以培訓為基礎, 績效評價考核為手段, 創建完善的激勵機制為保證, 造就一批適應企業發展的領導幹部, 經營管理人員和員工隊伍。
Ⅸ 請問：一個企業如何制定薪酬制度並進行有效管理
企業與員工雙方關系的核心在於分配體系的建立。一個公正的分配製度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉化為企業所需要的人才。
企業如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業內部活力，促進企業與員工共謀發展，從而構建和諧共贏的勞動關系？
勞動者和用人單位雙方共贏的基礎是利益的合理分配，因此，通過設計科學合理的薪酬管理制度，能夠在勞動關系雙方利益分配之間建立共享的機制，這種利益共享機制的核心是公平。
員工對公平的感知通常包括三個方面：內部公平、外部公平和分配公平。所謂內部公平，就是要明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對職位的薪酬水平進行確定；所謂外部公平，就是與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才；所謂分配公平，就是要對員工的價值創造給以回報，將員工的績效和薪酬結合。
在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時，仍需要關注以下四個關鍵要素並據此制定有利於勞動關系雙方的薪酬策略。
1．制定薪酬體系的四個關鍵要素
在制定薪酬制度時，首先要解決兩個基本問題：我們的依據什麼？我們激勵什麼？如果這兩個問題不能夠得到解決，制定的薪酬制度往往就會缺乏激勵性。從世界一流的企業在薪酬管理的實踐來看，制定激勵性的薪酬制度有四項關鍵要素。
職位要素
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據「職位價值」確定職位的薪酬水平。通過職位評價確定職位價值，然後提出職位的任職資格並據此來決定任職者。職位薪酬制度是以「職位價值」而不是以「人」來確定薪酬水平。
由於職位設計往往來自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務高低確定薪酬，結果導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐後地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。
績效要素
在薪酬制度設計中，關注績效的實質是關注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。
在薪酬管理中強調績效的作用，是分配製度的重要轉變，即由給「人」發工資變為給「事」發工資。
給「人」發工資，是依據人的自然要素來決定薪酬水平。人的自然要素包括工齡、學歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以企業需要給「事」發工資，給「事」發工資就是給產生「績效」的員工以回報，從而激勵員工產生更高的績效。
素質和價值觀
設計薪酬制度時要充分關注員工的素質和價值觀，這是進行長期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞動關系，企業需要對那些認同公司核心價值觀，並且具備良好綜合素質的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業貢獻績效，並在未來為企業持續創造價值。
市場要素
在職位、績效、素質和價值觀要素的基礎上，企業設計薪酬制度還需要關注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業化技能，企業往往會據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關鍵職位的員工。因此，市場因素是薪酬制度設計中的一個非常重要的調整要素。
2．設計薪酬激勵體系的策略
在薪酬制度設計中，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要採取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。
薪酬戰略明確化。
根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰略，並且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利於企業為員工制定長期的激勵計劃，有利於增強員工對企業的認同，並能夠給員工長期的職業安全感。
薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在於員工能夠看到自己的表現得到准確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利於提升企業對員工的吸引力。
很多企業在薪酬政策上採取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什麼制定的，員工無從了解企業在激勵什麼、鼓勵什麼、回報什麼，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，並據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發生，以利於勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長期化。
中國很多企業對員工缺乏長期激勵計劃。一些企業熱衷於制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助於提升企業的吸引力，但是不利於長期地穩定優秀員工，因為企業沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計劃。所以，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工適度地開放股權。
中國一些優秀的企業有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老闆在公司的股權不到5%。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。
福利待遇貨幣化、社會化。
從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競爭優勢。
總之，唯有創建內部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關系雙方才能夠實現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關系雙方才可能有真正的和諧。
Ⅹ 薪酬激勵機制包括包括哪些方法和措施
薪酬激勵機制一般包括以下幾個途徑進行激勵：薪酬水平、薪酬結構、薪酬福利等方面進行激勵。
（1）薪酬水平激勵很簡單，如果是公司核心崗位和核心人才，一般都是保證薪酬水平在高分位值上才能保證激勵人才，而對於常規崗位或者外部很容易獲取的崗位，則採取中分位水平，既能激勵員工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬結構方面，主要是根據崗位的類型進行劃分，例如對於高層管理人員，一般都是基本工資+績效工資+利潤分享，主要是確保高層薪酬分配和公司整體發展情況掛鉤，從公司的整體效益發展上獲利。而對於職能科室如財務、人資則採取崗位工資+績效工資，主要通過崗位價值和工作表現進行薪酬激勵，對業務類崗位如研發、銷售等，則主要是基本工資+績效獎金，根據業績表現來發放薪酬，高業績高獎勵，來激勵員工。
（3）福利是薪酬的一種補充性質的激勵方式，例如午餐補貼、生日補貼，主要通過員工關懷性質進行激勵；
除了這些薪酬常規的激勵方式，薪酬激勵還有很多靈活化的方式，如果股權激勵、延期支付、企業年金等。