童裝加工企業如何轉型

① OEM企業如何轉型生產自主品牌

一、產品戰略重置中有最為關鍵的一條，便是將針對OEM客戶和品牌客戶的產品戰略區隔、重組。當OEM與自主品牌之間出現不可避免的沖突和矛盾時，當企業還無法做取捨時，產品層面的區隔是最有效的平衡手段。
二、OEM企業制定渠道策略或許比一個新品牌更加困難，裡面一個核心問題就是如何在發展自身渠道的過程中不傷害OEM客戶的利益。所以現在大多OEM轉型自主品牌企業的渠道策略中都有這么一條，規避核心OEM客戶的渠道商。
三、OEM轉型自主品牌企業中，最為主流的做法是將品牌運營團隊獨立在OEM單元之外，給予其充分空間，不受制於其他。更有徹底的做法是，將自主品牌部分和製造部分分拆成兩個不同法人的單位，或在不遠的將來，不同法人甚至不同名稱的分拆形式也會出現。

② 如何做好國有傳統加工製造業老企業的轉型升級

第一、傳統企業的根依然是自身的產品品質、服務品質、經營理念、管理理念、領導格局、領導胸懷。即，品牌價值、服務價值等正能量元素依然是傳統企業的根本。傳統企業轉型的手段主要在於，在戰術上、技術上快速熟悉移動互聯網、掌握移動互聯網，根據自身條件和優勢，將傳統的營銷戰技術與現代化的移動互聯網融為一體，使之為已所用，實現線上線下有機互動(O2O2O)，鍛造全新的適合自己的新產品、新技術、新服務和新業態。
第二、移動互聯網企業經營的核心是人，而PC的核心是信息，移動互聯網相比於PC互聯網的優勢在於：第一，移動互聯網具有實時性;第二，手機最大特點是位置性，這是移動互聯網跟PC互聯網最大的差別;第三，移動互聯網在個人很多私密信息數據方面的結合更強。
移動互聯網是全網營銷的組成部分，在這樣的前提下，移動互聯網能夠提升企業傳統營銷的效率，降低企業的營銷成本，使得企業的傳統營銷更加精細化和數據化，其還具有強大的客戶轉介紹功能，能夠幫助企業拉升新客戶，穩定舊客戶，移動互聯網是企業低成本的流量獲取渠道。
第三、做好移動互聯網的定位，想讓你的目標客戶能夠通過移動網路獲取信息，那麼企業就要做好移動互聯網的定位。
企業需要支持客戶進行快速搜索和快速分類。企業還需要充分開放自己的產品庫，實現產品與客戶需求的快速匹配。
企業的產品要讓用戶覺得這就是為他量身定製的，一方面需要做好與用戶簡潔交互，實現對於用戶需求關鍵數據的把握。另一方面需要企業做好柔性製造，敏捷供應這樣的能力，並且盡可能細致地給自己的模塊構件進行細化，以最大限度地實現盡可能豐富的產品組合，以真正實現量身定製。
移動互聯網更加強調企業與用戶的互動和體驗，並且在用戶的互動過程中，能夠提供給用戶什麼好處，比如獎勵或優惠之類的，因此，企業要在這兩大方面下功夫。
第四、未來生產型企業尤其是中小企業，藉助第二方的移動互聯網渠道+傳統渠道崛起，將是行銷傳播中的重中之重。
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③ 傳統製造業企業要如何轉型升級

針對當前傳統製造業優化升級存在的困難和挑戰，為了更好地推動其轉型升級，有如下建議：

首先，增加研發投入力度。

一方面，需要從國家整體層面上加大研發投入總量，加大對基礎研究和共性技術的研發投入。另一方面，通過多元化方式為企業增加研發投入提供支持，鼓勵企業提升創新能力，例如，對企業研發投入資金給予稅收優惠，引進風險投資基金，通過改革創業板、完善科創板將社會資金有效轉化為企業的研發投入。

其次，激發人才創新活力。

人才是製造業轉型升級的關鍵。傳統產業優化升級，既需要科研人才，也需要高技能人才（主要包括技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師職業資格的人員）。在科研人才的保障方面，建立靈活的科研人才管理機制，提高人才配置效能，創新人才鼓勵和激勵機制，通過項目補助、平台資助、人才獎勵等方式激發科研人才創造力。另外，對於傳統製造業而言，更要重視對高技能人才的培養。針對高技能人才尤其是青年高技能人才短缺的現狀，要著力完善技術工人培養、使用、評價、激勵、保障措施，推動技工院校改革，增加對技工院校的經費支持。通過稅收補貼、專項補助等方式鼓勵企業積極培育高技能人才，加大職業教育力度，培育更多的企業定向技能人才。進一步深化校企合作，形成職業技術學校和企業之間良性互動的技能人才培訓機制。

最後，政府應不斷提高產品標准體系，推動製造業的高質量發展。

一是強化環境保護管理，進一步提高治理標准，完善污染物排放監測，增強綠色發展推動力。二是強化質量標准體系建設，既著力於提高產品質量，更著力於優化產業鏈分工，提升我國在全球製造業中的話語權和競爭力。

——社科院工業經濟研究所，梁泳梅

④ 傳統服裝企業產能過剩，如何轉型才能繼續發展

⑤ 代工業，如何轉型往哪方面轉需要多久

不是所有企業都該轉型「大家都在說應該加快製造業轉型、謀求自主創新和產業升級，但談何容易。」作為貿易及外商投資領域的研究專家，桑百川教授曾聯合商務部的專家，專門到東莞等珠三角地區做過調研。期間所見所聞令他感慨萬千，許多代工企業在沒有任何徵兆的情況下突然倒閉，有的老闆乾脆把工廠扔在那裡就跑了，連清算都不去做，留下的是拖欠了大量銀行貸款和工人工資的爛攤子。近幾年來，中國的貿易順差一直比較大，人民幣升值速度較快，國家外貿政策上總的基調是減順差、控外資甚至是壓出口。在我國對外貿易格局中，代工企業在進出口中所佔比重非常大，貿易順差很大程度上和他們有直接關系。「所以在出口增長較快，貿易摩擦越來越多，人民幣升值壓力越來越大的時候，學術界就提出來應該加快結構調整，要有選擇地吸收外資，主動控制出口規模。」桑百川教授告訴《法人》記者。在此背景下，政府採取了一系列措施，如人民幣加速升值，貿易產業格局調整，針對代工企業的政策也發生了一些變化。這樣，很多代工企業就難以承受，人民幣升值、產業政策調整、國內原材料成本上漲，這些都把他們逼到了死胡同，導致代工企業大規模關門倒閉。這類情況在當前金融危機形勢下變得更為嚴峻：訂單少了，成本卻在上漲，代工企業倒閉的速度更快了。桑百川教授認為，金融危機的蔓延確實使國際市場的需求環境發生了很大變化，在這種情況下，國內代工企業出現了分化的跡象：一種代工企業在經營情況更加險峻之後，為了生存和發展，開始謀求轉型，包括控制運營成本、減少資金的佔用，以及謀求管理、技術等方面的創新。比如我們熟知的比亞迪(70.55,0.55,0.79%)，走的就是這樣一條成功轉型的道路。而另一種代工企業，尤其是生產日常消費品的代工企業，其市場變化受金融危機影響反而比較小。他們的生存勉強還能夠維持，但資金鏈問題比較嚴重，也沒有能力去轉型，只能耐心等待危機結束，重新振作。「很多人說金融危機是代工企業轉型的催化劑，其實這種說法有些過於絕對了。在金融危機持續時，不僅代工產業受到影響，其他行業一樣有壓力，有些甚至比代工企業更大。」桑百川教授表示，從貿易數據來看，受金融危機影響最大的不是加工貿易型企業，而是資金和技術密集型產業。在金融危機背景下，人們往往需要節儉開支，所以高檔消費品市場的價格彈性更明顯，而資本技術密集型產業往往屬於高端產品，極易受經濟狀況的影響。代工企業則大多生產日常消費品，這些生活必需品的價格彈性相對較小，所以有些企業還能勉強維持。「不能做」和「不願做」在桑百川教授看來，中國代工產業向發展自主品牌和技術轉型，面臨的門檻還是比較高的，從企業自身來看，他把問題分為兩大部分：一個是不能做，一個是不願做。「代工企業轉型是有很多困難的，自主研發、創立品牌都需要大量資金、人才及技術支持，有些企業其實是心有餘而力不足，這是『不能做』。」桑百川教授表示。以勞動密集型製造業為主的代工行業，勞動力成本很低，但如果代工企業轉型搞研發，僅勞動成本的增長就不會是個小數字。在當前，我國還有大量的農民工等待著在非農產業中就業，中國還有源源不斷的初級勞動力供給，這些勞動力不經過工業化的鍛造、不學習、不在工廠里提高自己、不掌握更新的技能，就不可能很快實現從農民到技術工人的轉型。中國工業化的任務很艱巨，許多企業也知道該朝哪個方向走，但短期內卻不可能完成。製造企業需要升級，但技術並不是想創新就能創新的，需要研發、需要人才。品牌也一樣，作為一種無形資產，品牌必須在經營過程中慢慢積累和培養起來。「也有一些企業，具備一定的資本積累，有能力進行技術研發，但不一定願意冒這個風險，這種情況屬於『不願做』。」桑百川教授表示。眾所周知，我國的體制不健全，無論是經濟體制還是政治體制，都處在轉軌的過程中，人們對未來的預期具有不確定性。而代工企業的轉型，無論是技術研發還是品牌塑造，都是需要長期投入的，只有企業的行為長期化，才能解決這個問題。「而當制度不健全的時候，很難讓企業下決心做這些投入，這就是矛盾。」桑百川教授告訴《法人》記者。此外，企業轉型所需的技術研發和品牌塑造都需要大量的時間和成本投入，這必然存在一定的風險性，萬一技術創新不成功怎麼辦？萬一資金鏈出現問題怎麼辦？並非所有的企業家都具有冒險精神。代工仍有生存空間曾經給中國製造業帶來無限繁榮的代工產業，在一定程度上也給中國企業帶來了受制於人、缺少創新、難覓自主品牌等方面的詬病。那麼中國式代工是否真的已經走到了盡頭呢？桑百川教授的答案是否定的。在他看來，中國代工企業的成長，完全是中國工業化的一個縮影。自改革開放以來，通過開展加工貿易，一大批代工企業成長起來，增加了大量的就業機會，繁榮了地方經濟，增加了地方財政和中央財政的收入，也培養了一大批技術工人。可以說發展加工貿易是中國工業化的一個必經之路。「而且這條路還沒有走完。」桑百川教授告訴《法人》記者，缺少自主品牌、沒有技術優勢，使代工企業難以在高端製造領域中獲得市場份額。在未來，當然應該積極地推動有實力的企業創造自主品牌，加大自立研發，在高端製造市場上分一杯羹。但是也應該看到，中國的工業化遠遠沒有完成，「代工」對於大多數企業來說，目前還是無法逾越的一個階段。如果徹底放棄代工，不僅對珠三角不現實，對全國來說也不現實。放棄代工之路，意味著會有大量工人失業，地方經濟也會衰退。「代工這個行業我們看似簡單，實際上很特殊。」桑百川教授表示，中國是世界上紡織、服裝、鞋類第一生產大國，世界上很多著名品牌鞋類公司的產品都是在中國生產的。國內代工企業在初期做代工時，技術含量都很低，只是簡單套模、組合而已，國外客戶會從設計圖紙、原材料、到成品銷售，提供一條龍的支持。正是這些支持，使大量的本土代工企業獲得成熟的技術及現代化的企業管理理念，從而逐步由優秀的代工企業轉型為擁有自主品牌、具有一定研發實力的大型製造業集團，最終形成一批具有國際競爭力的民族企業。比如國內製鞋龍頭企業奧康，即使到現在，奧康依然堅持自主品牌與代工生產並存這種「兩條腿走路」的模式，並藉此使自己始終與國際潮流保持一致。說到代工企業，也不能不提富士康，這個號稱「代工之王」的老牌代工企業，無疑是代工業最成功的典範。直至現在，富士康的代工策略始終沒有一絲動搖，並牢牢把持著蘋果、諾基亞等高端客戶。「後危機時代」的政策拷問「近一段時間以來，大量代工企業的倒閉，有外部市場環境的因素，有這些企業自身經營不善的問題，也有我們國內政策方面的不合理因素。」桑百川教授坦承，我們在過去幾年中對一些勞動密集型的產業政策做所的調整，在一定程度上使得這些企業的生產成本上升，而且上升得太快。比如兩年前，相關部門緊縮了針對加工貿易行業的「准備金台賬制度」，要求加工貿易企業將一定量的保證金存入指定銀行，這些准備金的數額相對來說都比較巨大，這使得部分來料加工型代工企業流動資金嚴重短缺。桑百川教授表示，金融制度也是一個「老大難」。代工企業大都是中小企業，中小企業有一個世界性的難題——融資難，而中國的金融制度決定了中小企業融資更難。由於我們的民間金融機構不發達，很多中小企業告貸無門，這使得一些中小企業很難順利轉型。「在金融危機過後的『後危機時代』，我覺得政府首先應該繼續清理那些阻礙勞動密集型產業發展的政策和法規。」桑百川教授對《法人》記者表示，除此之外，出台一些稅收等方面的激勵政策也很重要，我國現在已經有相關的政策，但是在完善配套和執行方面做得還不夠，應該建立一個系統的，支持包括代工企業在內的製造型企業一個相對寬松的政策環境。桑百川教授認為，在當前背景下，我國的外資政策也需要適當調整。過去我國的許多經濟政策基本是按照「所有制」來制定的，比如民營企業什麼待遇、國有企業什麼待遇、外資企業什麼待遇等等。現在則應該向公平待遇的方向發展，調整重點應該從過去的「所有制優惠」為主轉向「產業傾斜政策」為主，不管是外資還是內資，不管是內銷還是代工，都應一視同仁。這樣在公平的政策待遇下，形成平等的競爭環境，才有利於越來越多的企業通過改進技術、提高效率的方式來跨越這場危機。

⑥ 小型企業怎麼轉型

必須加速對企業的轉型與創新，這是為貫徹落實建設全面小康社會與和諧社會的戰略選擇。加快企業信息化建設；提高自主創新能力，立足長久發展；加大對高新技術企業和具有發展後勁的品牌企業之扶持力度。

⑦ 要想在天津開一家童裝加工廠需要考慮哪些環境因素

場地人工，物流，原料成品，還要考慮資金政策扶持等，

⑧ 企業應當怎樣實現成功轉型

1、價值定位是前提

作為一個企業首先要明確自己的使命即存在的價值是什麼，然後根據企業使命，在對企業外部環境與內部條件充分研究分析的基礎上找出企業面臨的機遇與威脅、擁有的優勢與劣勢，最終明確企業的發展戰略。根據企業的戰略定位，進一步明確企業的事業領域與核心業務范圍即將為市場提供什麼產品與服務。根據選定的事業領域，細分目標市場並解析產業價值鏈，在價值鏈上選擇關鍵環節，集中配置資源予以突破性發展，形成競爭優勢。依託自身優勢，建立廣泛的戰略聯盟，通過資源整合與強強合作打通產業價值鏈，並共享價值鏈帶來的增殖效益。

2、產業升級是目的

企業是一個永續經營的組織，其存在價值最終要通過所經營的產業對社會做出的貢獻來衡量。企業經營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現實意義，更需要對企業的發展具有未來價值。這個未來價值就是要有利於產業競爭力的不斷提升，有利於公司的持續經營。因此，根據企業的使命與戰略，以務實的態度與首創精神來推動產業的技術進步與持續發展才是戰略轉型的根本目的。

3、管理升級是基礎

管理是通過計劃、組織、領導、協調和控制等措施來實現企業一體化運營並達成戰略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現一體化經營的前提，也是確保企業戰略目標實現的基礎。管理轉型要以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現統一目標指導下的功能團隊協作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體繫到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。

4、資本運營是手段

資本運營是指根據戰略發展的需要獲取並有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質是企業根據戰略發展需要對自身進行的一種揚棄，即「新陳代謝」與「吐故納新」。有效的資本運營必須以實業支撐為基礎和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產，靠自我積累，滾動發展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發展；股權轉讓，增資擴股，直接融資，一體化發展。

5、企業文化轉型是核心

企業文化是特定企業的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規則系統，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業文化的核心價值在理念，企業文化的價值體現在行為。要通過明確企業存在價值與使命，規劃戰略與願景，確立公理與規則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優秀的企業文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。

6、人力資本是保障

企業的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業的第一資源，要以組織願景為旗幟去召喚、以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業追求之士。要致力於發現和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然後，通過統一目標下有自治性的團隊的協同努力，去造就了不起的產品和服務，去開創了不起的事業與未來。

7、產權結構改革是「瓶頸」

生產力與生產關系的矛盾是社會的基本矛盾，生產力決定生產關系，生產關系又反作用於生產力，這是辯證的統一。企業戰略轉型的目的在於更有效地組織與配置企業的生產要素資源，在於解放和發展生產力，所以，應屬生產關系的范疇。而改善生產關系的關鍵在於改善生產關系的三個要素，即產權結構、資源配置方式和收入分配方式。這里，產權結構是生產關系的第一要素，所以，產權結構的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業的運營效率。

8、核心能力建設是關鍵

核心競爭力是指企業依託並獨特運用要素資源，形成遠遠超越於競爭對手的，使對手在短期內難以替代的競爭優勢。基於資源的有限性，核心競爭力建設的原則是或統一於技術，或統一於市場，不可兼得。當然，統一於技術不是不做市場；統一於市場也不是不要研發，這里指的是資源配置的戰略導向。

⑨ 加工型服裝企業如何進行戰略性轉型！請各位各抒己見，以作參考，謝謝

小弟不是服裝行業從業人員，但很希望加入討論哈。
首先要說一下，建議這個問題可以更具體一些。因為一看到這個問題，幾個問題就一起想起，比如：
1、目前是什麼類型的服裝都加工，還是有主要類別：童裝，青少年，壯年，中老年，男裝，女裝，正裝，休閑，工裝，戶外，內衣，專業運動裝等等；
2、如果是全能型加工企業，則在服裝設計方面的人才有無專長，還是各種服裝都能設計（貎似不太可能）；
3、對目前各類服裝市場的競爭形勢有無明確判斷；比如區域競爭、上中下游競爭、國內國外品牌競爭；
所以先泛泛的拋塊磚吧：
1、在職業裝、運動裝、戶外裝、內衣等多品牌競爭的形勢下，若無突出的核心競爭力，不妨考慮向童裝和中老年服裝領域發展。同樣，由於童裝目前的競爭也很激烈，特別是在BtoC的推動下，一般品牌童裝的價格迅速逼近成本價，中老年服裝可能更有發展。試問，在其它領域是個人就能數出幾個國內外品牌的情況下，誰能說出三個以上的中老年服裝品牌？另外，宏觀上看，中國將在近幾年進入劉易斯拐點，人口老齡化的趨勢愈發明顯。雖然年輕父母都願意為孩子花錢，但中老年人自己就有消費能力。再者，服裝品牌為何不能像腦XX一樣，也打過年過節的情感牌呀，諸如「今年過節不收禮，收禮就收XX裝」，耶！
2、從服裝加工到品牌經營，企業要從勞動密集型向資金和技術密集型轉變。這是質變，沒有一定資金和人才積累的企業很難完成。
3、創品牌相對容易，但維持品牌的覆蓋力的消費忠誠度更難。比如雅戈爾，主要消費人群已經由過去的年輕白領變成了人到中年，如何引導白領新貴們的選擇，如何維持品牌的生命力，這是個大問題。不是多開幾家專賣店就能解決的。
4、設計方面，我得說能跟得上國際潮流已經相當不容易，先別太考慮創新。漫步商場中，那些國內的成衣品牌（包括在法國、義大利注冊品牌的國內廠商），其設計的衣服兩三年不變樣。為何，需要錢啊。更新設計不光是要更新專賣店櫥窗中的幾件衣服，還意味著要更新所有的存貨。舊貨如何處理？降價？？小心，不然會嚴重打擊品牌形象。不降價？那怎麼處理？等到明年看一看更處理不了啦。
5、其它方面象市場、渠道、管理、信息系統、薪酬和激勵機制，哎！

其實，單純作個加工企業也挺好。不過，還是要向勇於自創品牌的企業家們致敬。希望有更多更好的民族品牌涌現、持續、發展。也希望大家多支持國產品牌。

⑩ 中小型製造業企業該如何轉型

推薦中小型企業使用歐麗仕工業雲櫃一步一步地走向工業互聯網。目前中國工業互聯網迅猛發展，眾多企業紛紛投入資金急速轉型，但轉型從來就不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程