『壹』 格蘭仕為什麼能夠較快地從一個不知名的羽絨生產企業發展成為中國乃至世界的「微波爐大王」
成本領先戰略
就是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、 生產銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。 這一戰略首先是美國著名的戰略學家邁克爾·波特提出的。 這里所說的成本領先優勢是一個「可持續成本領先」的概念。是指企業通過低成本的地位以獲得持久的競爭優勢。
格蘭仕是如何取得這樣的競爭優勢的呢?
1、微波爐屬於家電製造業。
目前家電製造業呈現的特點是：
市場容量大；替代風險小；標准化；成熟產品等。
而這些都符合成本領先戰略的應用條件
我國家電產品屬於：
產品成熟、技術成熟、市場成熟的「三熟」產品。
家電產品的核心技術大都掌握在國外企業手中，
我國的家電可以稱為「組裝家電」。
2.勞動力成本
歐美企業（日韓）在勞動力製造成本上很難與中國相比。
法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息
格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等於法國工人一周的工作時間。格蘭仕 一條生產線等於歐美企業的6—7條生產線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等方面的差別也非常大。
例如：勞動生產率高出歐美8—10倍；
單位產品工資含量比歐美低幾十倍。
例如：電焊工的工資： 美國——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中國——0.98美元/天
在全球產業鏈中，格蘭仕的製造成本優勢突出。
算一算
甲、乙、丙、丁都是獨立的生產經營者，都生產布，當時絕大部分都用織布機生產，甲、乙、丙用織布機，丁用手工織布，生產同樣一匹布，甲用10小時，乙用12小時，丙用8小時，丁用20小時。
請問： （1）一匹布的價值量是多少？ （2）誰生產的布匹的價值量大？為什麼？
有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產品、你們的企業全買下來，然後都扔到太平洋里去，就可以佔有你們的市場。
他們不打的原因就在於： 這里已經沒有什麼利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動密集型產業中發揮比較優勢，進入發達國家准備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動成本的行業。
3.成本領先優勢的來源：
（1）如果以與競爭對手相同的價格銷售產品，成本領先企業將獲得更高的利潤率，將成本優勢轉化為財務優勢；
（2）如果以低於競爭對手的價格銷售產品，將可以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場佔有率，進而促進生產規模的擴張，也可構成進入障礙。
成本領先要真正轉化為競爭優勢的前提：就是差異化創造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領先，採用低價，但質量低於競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質量上的損失的價值，則競爭優勢就無法建立。
格蘭仕採用的是後一種戰略 即：在規模上每上一個台階，就大幅度下調價格。當規模到300萬台時，就將出廠價下調到規模為200萬台的企業成本價以下，使規模在200萬台的企業、以及沒有明顯技術或營銷差異的企業陷入虧本的境地。 作為行業霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰略最合適了。
進入障礙——規模
格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為， 巨額開發的技術成本要有消化的平台。格蘭仕2001年投資 技術開發的資金是4億人民幣，而當年的生產總量是1000多萬台，平均每台增加成本2.30元。如果年產量是10萬台的話，4億元的投資，其成本就是4000元/台。所以，在中國沒有 規模化的生產，就不可能消化巨額的技術投資形成技術壁壘是不現實的。諾基亞每年的技術開發投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？
進入障礙——成本
1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月後跟進，而且一降就是40%，以後每年都 降40%。降了以後，發現市場容量很大，所以， 擴容以後就拚命擴大規模；規模擴大以後，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。
4.世界家電生產基地
格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產基地作為企業的發展目標。 格蘭仕之所以進行這樣的企業定位，是為了避免進入低附加值的 行業，因為在這些行業中沒有競爭優勢。所以就要摧毀產品的附加值，保護自己的產品。
自蒸汽機發明之後，全球性的製造中心一直立足於歐美，直到 二次大戰；二戰後，全球性的製造中心開始轉向技術發展之路，即 轉移到以日韓為首的東南亞；90年代以後，全球性的製造中心轉移到中國。 家電作為傳統產業，仍然具有一定的發展前景。 在發達國家，新興產業是帶動經濟增長的主要因素， 例如美國，每年3%。而對於發展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度， 至少要7%—8%才能縮短與發達國家之間的差距。 那麼，多出來的5%—6%從何而來呢？ ——這就要靠傳統產業的增長。
『貳』 6. 在微波爐行業，格蘭仕佔了一半以上的市場份額，財源滾滾而入。根據波士頓咨詢集團分析法，微波爐是格蘭
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『叄』 案例分析
既然提單上記載：CY-CY運輸條款（堆場至堆場交接），SLAC（由貨主自行裝載並計數）。且訂艙托運單上指示：「不準裝配甲板，應裝載艙內。」而收貨人在進口國家碼頭堆場提箱時對箱體外表狀況，關封狀況未提出任何異議，但在拆箱時，卻發現有3個集裝箱中部分羽絨服水漬，經商檢認定水漬是海水所致。那麼，說明該貨物是在運輸途中被海水打濕，如果該貨物投有保險，那麼收貨人應該向保險公司索賠，而不應該向發貨人索賠。
『肆』 請幫忙舉例成功採用成本領先戰略、差異化戰略、密集型戰略的案例
成本領先戰略據我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐
差異化戰略比較成功的應該是喜之郎和貝因美
格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他製品的出口前景不佳，並達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最後確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
��1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台，開始從紡織業為主轉向家電製造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場佔有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場佔有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場佔有率總體提高10％以上。
��格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上採取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬台是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬台，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個台階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎麼搞出差異來?當規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構築了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處於絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環。
關於差異化戰略的幾點，希望幫到你
三、產品成份及包裝的差異化
貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加「DHA＋AA」營養成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質差異化。「DHA+AA」的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育，此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛生、安全，還能更防潮；並且立袋正面面積大，有利於終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利於顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一採用立袋包裝，能突顯產品包裝的與眾不同。
四、重點銷售區域的差異化
貝因美將重點銷售區域鎖定在二、三線城市和鄉鎮，一方面這些區域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 「兩低一高」目標顧客的所在地。
五、市場推廣的差異化
在終端促銷方面，貝因美公司系統運用了在保健品業已經盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。
總之，在差異化競爭戰略的引領下，基於目標顧客差異化，國產高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業化，產品成分和包裝差異化，銷售區域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市後，銷量一路攀升。如今，貝因美已經是浙江省國產嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區銷量已經和多美滋、惠氏等外資品牌並駕齊驅。目前，公司的總營業額已達近3億元，正朝大中型企業邁進。
以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統運用了產品補缺進入戰略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發展戰略奠定了基礎。
一般而言，作為企業的目標利基市場，應具備以下特徵：
1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。4、企業擁有佔有此補缺基點的資源和能力。5、企業既有的信譽足以對抗競爭者。
貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產品非常符合目標利基市場的特徵，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產品力所帶動的銷量是短期的，是不穩定的，因為產品填補進入戰略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產品越來越同質化的年代，要保持產品本身的長期差異化，要獨佔一個有一定規模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅乾和奶伴葡萄糖獨佔了市場數年後，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產品的市場，貝因美磨牙餅乾和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。
戰略是針對未來全面而長期的謀劃，企業的未來取決於是否擁有有核心競爭力特徵的戰略。差異化競爭戰略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰略，則具有明顯的核心競爭力特徵，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業的戰略選擇。
一般而言，企業的差異化戰略包括以下一個或幾個方面的差異化：產品實體差異化（也即產品填補進入戰略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。
貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位於「嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐」，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘。
『伍』 格蘭仕原先從事羽絨服生產，什麼時候轉向微波爐
1992年，格蘭仕帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業。1995年，以25.1%的市場佔有率登上中國市場第一席位；1999年，產銷突破600萬台，躍升為全球最大專業化微波爐製造商；2001年，全球產銷量飆升到1200萬台，並讓國人又開始從「光波爐普及風暴」中全面領略「高檔高質不高價」的新消費主義。至2006年，格蘭仕已經連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠，連續9年蟬聯微波爐出口銷量和創匯雙冠。
『陸』 周公解夢夢到自己的羽絨服丟了是啥意思
見你特別留意某件羽絨服，提醒你要充滿信心，站穩立場，並公開表明你自己的觀點。
夢見羽絨服的案例分析
夢境描述：我不太講究穿著，對服裝的要求是舒適大方。我夢到天氣降溫了,便到衣櫃里去找衣服。我一看，怎麼搞的,衣櫃里的衣服有好幾件是羽絨服，我心想什麼時候買了這么多羽絨服。(男性，34歲)
夢境解析：夢中的羽絨服，是名利雙收的象徵。男性夢見羽絨服，預示著你的權力的增加。女性夢見羽絨服，表明社會知名度的提高。夢見收集羽絨服，意味著你的一夢見有人送給自己羽絨服，預示你會在別人的幫助和庇護下，得到提升，順利發展。
夢見妻子穿著羽絨服，暗示妻子要離開你。
夢見自己穿的羽絨服破了，表示你事業上將遭受挫折。
『柒』 4. 格蘭仕是否應該通過外包繼續擴張其磁控管的產能這樣做的長期影響是什麼
主要影響質量方面的控制吧，開發研發能力的發展
『捌』 格蘭仕洗衣機洗羽絨服用什麼程序旋鈕
可以選擇標准洗，只是要注意一下幾點：
首先，羽絨服放入洗衣機前，先充分濕水。充分趕走羽絨服內的空氣。以免洗滌時候始終懸浮在水面，影響洗滌效果。
最好預先在比較臟的地方預塗洗滌劑。這樣有利於充分洗凈衣物。
放入洗衣機，開啟標准洗滌程序，注意，不要加溫洗滌。
最後一次漂洗時候，記得要放入柔軟劑，這樣洗出的羽絨服才會膨鬆柔軟。
取出羽絨服時候，內部羽絨會粘結，不要管，充分晾曬後，用手雙面輕拍衣物，羽絨會再次蓬鬆的。
『玖』 用SWOT分析艾萊依羽絨服的劣勢是什麼
我給你些我自己的看法哈。相對於較年輕的消費者而言。艾萊依的羽絨服款式不夠時尚。羽絨服穿著又比較厚重。會影響穿衣的美感。可能會損失部分消費者。