紅帽子被ibm收購

A. IBM被聯想收購了

聯想只是收購IBM的PC業務，就是個人電腦業務，IBM的出要業務還是大型機，伺服器，還有一些軟體服務，個人計算機是所有種類計算機中的性能最低的，個人計算機產品只是IBM的最低端產品。其對IBM的利潤貢獻率也是最低的，最近幾年可能一直在虧損吧(不是很清楚)。論銷售額2007年IBM銷售額將近1000億美元，聯想是100多億吧，論技術能力，IBM是藍色巨人，聯想的個人電腦這幾年雖然發展很快，但也還是個矮子。要是說聯想收購了IBM，那簡直是蛇吞象啊。

B. IBM這家公司被聯想收購了

不是
IBM的筆記本業務被聯想收購了,而不是IBM被收購.
因為在被收購之前,IBM電腦業務給公司帶來的收益貌似是一年一億美元,但是投入了大量的精力和人力物力,收益相對於IBM公司提供的伺服器,軟體等等服務來說是九憨績封啃莩救鳳尋脯默牛一毛,基於這樣的情況,IBM決定出售其PC業務.
聯想購買IBM
PC業務也將其三個全球頂尖的PC實驗室購買了過來,所以可以說聯想收購了IBM
的pc
的核心技術,而不是別的核心的技術.所以現在的thinkPad筆記本還是和以前一樣的質量,技術與創新能力.

C. IBM被誰收購了

PC業務包括thinkpad出售給了聯想，硬碟業務出售給了日立，IBM現在自己只做伺服器等大型專業機器。

D. 我要買被聯想收購以前的IBM!!!!!!

首先要說的是，聯想 thinkpad有比較好的筆記本
第二，IBM PC機業務早在2005年被聯想收購，現在被稱為聯想 thinkpad
第三，thinkpad現在聯想推出了很多系列，但保留原核心技術的產品僅僅局限於T系列，X系列與W系列。其它系列都是經過一些加工與其它品牌打價格戰的，當然裡面有可有融入一些thinkpad技術。
現在好多人買thinkpad只圖這個品牌，但沒有認真的了解它的產品線的分布，希望大家買的時候認真看一下！
你哪果要想買以前的話，只能找二手的了，比如T43，42，40等等，本人現用的就是T43哈

E. IBM 歷史上有那些著名的收購案例

以下為摘抄，相信看了會有所感觸，另就是聯想收購IBM.
IBM收購LOTUS是一次震驚全球的大型並購案，當時吸引了世界的注意力，從某種意義上說，這次並夠的全過程是資本運營歷史上的典型。從以下幾個角度上分析，可以明確其成功要點：

第一、並購機會，國際資本運營特別是在上市公司里帶來的威脅在公司的困難期，無論是財政困難還是經營困難或是品牌災難都容易造成被並購的機會。這個時期是企業風險時期，資本投資本身就有風險性，所以在這個角度上講資本運作本身大都屬於風險投資。蓮花公司被並購的機會同樣不具備特殊性。

第二、並購行為的發生應該是一個長期醞釀和短期完成的行為，本案就有這個特點，對於並購本身也需要考慮到價值本身，與產品不同的是他的買賣關系是一個整體企業，所以IBM應該通過醞釀後，立刻採取行動的收購行為在並購歷史上也是典型方法。一是快速達到預期，一是避免並購競爭，一是消除價值縮水的麻煩，甚至是規避其他方面形成的威脅。

第三、並購是價值交換並非資本交換，從IBM收購LOTUS案來看反映了這點，為了達到預期，價格不停的提升，最終是超高價格完成，但就收購前來說IBM已經做好了高價收購的准備，說明收購和反收購是一場戰爭，甚至是市場競爭。

第四、並購是系統工程：並購分為前、中、後三期，前期是探討和規劃並購方式，其中策劃在先，規劃在後。中期是實施並購規劃和戰略系統，主要是軟硬資本的對接和碰撞。後期是進入運營期，企業系統的改造及融合階段，後期也是對並購後的企業資本進行系統再運營的階段。IBM收購LOTUS後期是對企業各子系統進行重組和梳理，尋求新的運營模式，推進企業進入良性循環階段。從本案來說，其實在子系統重組中，IBM採取優勢互補的方法，將核心的保留，將短缺進行彌補，並將市場逐步轉嫁，將品牌進行逐步聯合和滲透的方法進行的。在人事上，對於高級管理人員的調換本著系統均衡的原則，考慮到人力資本與現狀融合的方法，保證了企業穩定發展，這是對企業內部調整的戰略取勝所在，同時保證了收購的企業重組形成了化學融合，而非物理組合。

在國內並購的案例中，特別是系統重組的過程中，容易形成政治斗爭和文化的對立，這對於企業收購後期形成了風險，在IBM收購LOTUS案中，企業文化保持獨立性，通過高級人事整合消除了人事矛盾的方法是成功的，也是後期蓮花公司再發展的必要條件。

第五、後期效率是並購案中的典型因素。IBM收購LOTUS案中，後期的市場整合、產品整合是設立了一個很好的過度平台，保持了優勢同時提升了優勢。為何在國內乃至國際許多收購案中，造成機體分裂和矛盾，就是沒有設立好一個好的過度平台，當然這個平台是以市場為主導方向的，就是企業重組的市場化運作，也是效率性運作。
第六、並購與反並購是一場戰爭，贏得戰爭的最好方法是贏得時間和速度。第一時間越快，由不可控因素帶來的風險越底，速度越快帶來的競爭越少。對於反並購的行為力也會越弱，消耗也就越少。反並購是針對並購設立的一系列反向對策，提升並購的難度和增加並購投入，同時也提升了並購風險，這里的風險不僅僅是並購本身資本投入還有並購後的相關環境性資本投入和消除障礙資本性投入，越是速度高後期的資本投入也將越少。當然並購前期規劃時間作為企業內部機密來說可以拉長，一旦公開就需要很快執行，否則就是風險，反並購也將發力，現在所謂的反並購不僅來於被收購企業內部，還來自於市場競爭等等。

反面意見：IBM收購LOTUS從外部看是成功的，但從品牌市場上來看有些地方是失利的。

第一品牌疊加是否能夠實現市場疊加。這是個謎，品牌資本可以疊加，但不等於市場可以疊加，從收購後的新企業來看，相對於蓮花公司品牌提升了，強勢品牌背書，應該是品牌資本提升最快的方法。但相對IBM的品牌整體卻沒有提升，相反消耗了很多良性資本，這些資本必須從蓮花公司里回收，短期內IBM的品牌涉及到蓮花公司的市場部分可能會有一定的損害。這也是講的品牌中和度的問題，在國內沒有研究。

第二從營銷角度上講，並購後的品牌是新品牌，品牌營銷具有短期不穩定性，特別是市場資源的整合，如果保持原來的現狀不動，那麼並購本身沒有多大意義，如果改變則原由的市場風險將轉化到新的品牌市場里來，帶來新的威脅和損失，對於IBM的品牌短期內也將帶來反面沖擊。

第三從企業文化角度上講，品牌文化是企業文化的核心，新的品牌文化是組合後的企業文化，如果相互獨立，則品牌融合實質上卻沒有統一。如果企業文化融合，則新的品牌可能會丟失相互個性，不倫不類帶來新的損失，這樣對於品牌本身還是有損害，這都是需要解決的問題。方法是從市場上求統一，從企業系統上存異，從品牌上協同和分離，這是需要考慮的重要問題。

Lotus與IBM的故事-IBM收購LOTUS內幕原文

如果說唐愛平賣「表」是主動出擊而獲得成功的話，那麼，蓮花公司（LotusDevelopmentCorporation）的總裁曼茲（JimManzi）則是被迫賣「花」。幸運的是，賣出去的「蓮花」在IBM的沃土上開得更加嬌艷。

被逼無奈

富有傳奇色彩的軟體商蓮花公司被IBM公司收購後，其表現幾乎超出所有的戰略和財務預測，在行業史上寫下了極為濃重的一筆。

1995年6月5日蓮花公司總裁曼茲收到IBM公司總裁郭士納的信息:郭士納要將蓮花公司上市的5500萬普通股強行收購。IBM開出高價，使股票價格翻了一番。而且郭士納指示，如果Lotus要是敢於進行「反收購」，IBM將隨時抬價，奉陪到底。

面對郭士納的高壓，曼茲當然十分氣憤。但是理智終於戰勝感情，郭士納64美元一股的出價雖然是絕無還價餘地，但是也令曼茲無法拒絕。最後曼茲妥協了。6月11日，這樁生意最終以35億美元成交，成為軟體史上最大的並購案。

「整個收購計劃操作得完美無缺。」時任蓮花公司副總裁的齊斯曼（MichaelZisman）說道。

據他介紹，郭士納事無巨細都滴水不漏，他的勤奮也回報非凡。如果當時IBM決定再等一等，蓮花的身價可能還會下跌，它的股價也會隨之滑落，因此IBM本來可以出低價也能勝算在握。但郭士納知道這樣做的風險，低價購得的可能是價值縮水的資產，甚至會半路殺出個程咬金。而IBM擁有105億美元現金，付得起高價，因此他決定不能坐失良機。

IBM公司軟體開發副總裁湯普森（JohnM.Thompson）則認為，在當時的市場上，蓮花公司無法獨立求存。他深怕甲骨文公司（OracleCorporation）或ATT公司會出價收購。IBM必須行動迅速，並且周詳精確。談判時間決不能拖長。最重要的是，出高價會讓潛在競爭對手望而生畏，知難而退。

花兒為什麼這樣紅

蓮花公司在被IBM收購後有不俗的表現，這與郭士納的決策是分不開的。

郭士納和湯普森立在收購後即採取果斷措施，來表明他們堅決支持這次並購行動。例如，在並購後三個月內，湯普森終止IBM開發所有可能與蓮花產品競爭的軟體程序。藉助這些舉措，他大大降低兩企業之間互相爭斗的可能性，因為摩擦常使並購功敗垂成。

讓行政總裁出面支持並購至關重要。郭士納很快就開始會見蓮花的主要客戶。在並購後的頭兩個季度，IBM和蓮花公司的銷售員共同拜訪客戶,令蓮花公司的知名度空前提高。

此外，郭士納並非僅是說說而已，他一直是蓮花公司最高級別的銷售員，積極向IBM和蓮花公司的所有客戶推廣Notes軟體。

銷售數據最能說明問題。並購前，Notes軟體的銷售量不足300萬份，而並購後據IBM稱,僅Notes一項產品銷售額已達10億美元。最好的兼並企業往往在兩家相關公司的獨立與整合之間尋求平衡。如果IBM犯錯的話，那就錯在它未曾更早地推動蓮花公司，來利用IBM巨大的資源寶庫。

盡管如此，IBM還是向蓮花公司的工程師敞開了其研發大門。「你們可以選擇自己感興趣的東西，」湯普森告訴他們。IBM允許他們不加限制地使用數十億美元的研究資源，這在軟體業是前所未有的。而蓮花公司也將IBM開發的語音識別等功能，融入新版Notes之中。

同時，兩家公司的工程師已開始進一步整合雙方的產品線，准備在狼煙四起的通信軟體大戰中迎接來自微軟的兇猛攻擊。或許對齊斯曼和蓮花另一位副總裁佩鮑斯（JeffreyP.Papows）提議的反應，最能反映IBM對蓮花公司的信心。齊斯曼和佩鮑斯建議將Notes軟體的價格減半。他倆迅速得到IBM公司毫無條件的首肯。郭士納和湯普森都知道此舉風險很大。「到這份上，我們把賭注押在人身上，」郭士納說道，「放手讓他們干去吧，希望他們的做法對頭。」

1995年12月蓮花公司翻新了Notes軟體的經營戰略，同時宣布降價。經IBM公司批准，1996年蓮花公司斥資2億美元，為Notes軟體和Domino軟體發起一場國際營銷活動和廣告攻勢。公司產品的銷售量隨之應聲上漲，並且勢頭較從前更猛。由於這次營銷活動，Domino已成為IBM公司國際互聯網戰略中最珍貴的一顆鑽石，倍受人們的推崇。

填補權力的真空

收購消息發布99天後，曼齊決定辭職。IBM對此的反應，可能是此筆交易中最發人深省的了。

曼齊告知郭士納他決定辭職一小時之後，湯普森即致電齊斯曼和佩鮑斯，將曼齊的辭職決定告訴他倆，請他們當天下午在波士頓面見他。湯普森在15分鍾之內擬就了他的計劃。他認為，應該找一位蓮花公司的高級主管接手。指派IBM的人會帶來災難性後果。外聘不僅要費時幾個月，也不大可能找到最佳人選。並且，這樣做會發出錯誤信息。但齊斯曼和佩鮑斯都不願頂上來。
湯普森意識到，他們是害怕頂替會破壞他們密切的工作關系。因此，他建議通過總裁辦公室對蓮花實行雙重領導制，由齊斯曼擔綱行政總裁，佩鮑斯任運作總裁（COO）。對此，他們倆均表同意。郭士納也馬上批准了此種安排。有關新聞在曼齊辭職消息傳出不到24小時即已公布，以打消軟體業內和蓮花公司內部的恐慌情緒，使橫飛的謠言不攻自破。

此後兩年內，IBM確實找到了應對這種微妙兼並局面的合適領袖。他們精明睿智、做事果敢，帶領人們建立共識。他們為了企業聯姻的成功，甘願舍棄自己。

蓮花文化滲透藍色巨人

湯普森認為，要讓並購企業平穩運作，關鍵是採取一種平衡的管理方式。「二家企業間毫無高下之分，這點你必須清楚。你只管擷取二者的精華。」湯普森很樂於接受蓮花公司的基於這種考慮，IBM沒有將蓮花公司拆解開來，而是決定把它組建為一個全資子公司，仍保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是蓮花公司的工資和福利。IBM不會將自己的規章制度和文化強加給蓮花公司。

蓮花公司非但沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。

擁有10億美元收入的蓮花公司仍是一家真正的商業企業，擁有自己一套嚴格的運營規則和企業所具有的全部關系網路。相反，有所改變的倒是IBM，它的古板形象也大有改觀，脫去了名聲不佳的藍西裝、白襯衫和尖皮鞋的著裝。隨意著裝和對電腦世界看法的改變，令IBM和蓮花公司更緊密地站在一起，聯系之緊密是外人所無法測度的。

例如，並購計劃宣布後，蓮花公司員工向郭士納最初提出的一個問題:收購會對蓮花公司的福利政策有何影響。IBM不僅沒有改變蓮花公司的福利制度，反而在IBM也照章沿用文化，並將其融入IBM。「說實話，我希望我們一些員工能象蓮花公司員工那樣行事。」因此，他原樣保留了蓮花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股權等。

IBM收購LOTUS內幕交易案(證券時報)

IBM是全球最大的IT公司，而蓮公司(LOTUS)是美國最優秀的軟體公司之一，其在辦公軟體市場占據統治地位，IBM看中了蓮花的技術優勢，於1995年3月向蓮花公司提出友好兼並的建議。不過蓮花公司CEO吉姆·曼茲堅信蓮花的困難是暫時，不必出售公司，故資本市場對此一直無法作出判斷，在合並消息公布前，蓮花股價一直徘徊在30-35美元。

最後雙方對合並達成了共識，6月5日，IBM宣布正式收購蓮花，收購價高達每股60美元。6月11日，IBM最終以每股64美元收購了蓮花97％以上的股票，總金額35.2億美元，消息令人震驚。

1995年4月底，IBM公司的一位女秘書在復印材料時，得知IBM正考慮收購蓮花，於是她一直盯著事態的進展。IBM與蓮花達成原則協議後，這位秘書知道事情已成功並將於6月5日左右對外宣布，便將此信息告訴了丈夫羅伯特。但夫婦倆沒有股票帳戶，便將消息告訴好友格林，格林買了一些蓮花股票和期權，在消息公布後拋出，共獲利1.7萬美元，並付給女秘書夫婦3500美元以報答他們的內幕消息。與此同時，羅伯特也曾打電話給另一好友美贊，請他代購一些蓮花股票期權並分享利潤，美贊根據內幕消息凈賺2.75萬美元，並以4000美元作為回報。這一消息又通過美贊傳向了其他親戚朋友，共有6層之多。美國證監會最終發現，共有25人根據IBM公司女秘書的內幕消息在6月2日購買了蓮花股票和期權，共獲利130萬美元。由於大部分人是平生第一次買證券，更沒碰過股票期權，正因為他們不是老手，內幕消息一經傳出就不可收拾。6月1-2日，蓮花股票交易量比5月份任何一天都高，立刻引起了美國證監會、證交所和期交所的注意，美國證監會立即立案調查。通過調查6月5日之前數天內蓮花股票、期權的交易記錄進行分析，尤其注意開立新賬戶且這些賬戶沒有買進其他證券的戶頭。

經過1995年6月到1999年5月的4年調查，美國證監會正式對25名嫌疑人向紐約南區法院起訴，理由是「內幕交易」。當天，秘書夫婦和另外兩名被告就與美國證監會達成和解。其中，秘書夫婦同意退回他們賺取的7500美元並支付罰金1.5萬美元。由於他們是內部信息的源頭，本應繳納罰金31萬美元，但法庭考慮到其財務狀況，最終予以豁免，事發後，這名秘書被IBM開除。

到了1999年6月10日，第5名被告也提出和解，同意支付13萬美元(退還交易利潤加罰金)。1999年9月13日，第6名被告提出和解，同意支付7.1萬美元。2000年2月16日和6月20日，分別又有2名和3名被告提出和解，同意退還交易利潤及罰金的總額達48.7萬美元。到此，只剩下14名被告繼續辯護。

辯方律師於2000年10月11日要求法庭對本案作出「即決裁判」，這在美國司法程序中通常是被告在正式開庭審判前的最後努力，如成功即可終止案件，但法官駁回了辯方的請求。

在雙方為11月底正式由陪審團參加的開庭審判做准備時，餘下的14名被告感到勝訴希望越來越小，又有7名提出和解，他們退回了內幕交易所獲利潤加1.5倍的罰金，總金額達83.9萬美元。其中兩名被告由於罰金太高導致了破產。

最後只剩下7名被告。2000年11月底至12月6日，紐約南區法院進行了6天半由陪審團參加的公開審判。原告和被告各自申辯後，12月7日陪審團作出裁決。判其中4名被告違反《證券交易法》第14e-3節，其餘3名被告無罪。2000年12月20日，主審法官宣布對被判有罪的4名被告及傳播消息最多的美贊和克夫蘭的處罰，這6名被告一共被處罰58萬美元，其中美贊被罰13萬美元，其他人則分別被處以6.8萬美元、14萬美元、9萬美元和7.5萬美元的罰款。此外，法官還特別下令禁止美贊和克夫蘭今後從事任何可能違反《證券交易法》第10-b節相關的交易活動(這項法規禁止任何與證券交易相關的欺詐活動)

F. IBM為什麼會被聯想收購了

IBM並不是被聯想收購，只是在2004年聯想收購了IBM的個人電腦業務，以及ThinkPad 這個品牌，目前ThinkPad 完全由聯想獨立運作，並且成為了聯想集團一個很重要品牌。賣掉PC部分的業務是IBM戰略性的決定，戰略調整中，IBM逐漸想把自己塑造為一個軟體、服務型企業。

因此，IBM連續出售生產製造部門，硬體業務，將硬碟產品部門出售給日立，個人計算機部門出售給聯想，從而實現了對低利潤硬體業務的剝離，開始了向高附加值產業的轉型。如今IBM的六大業務部門分別為全球技術服務、全球業務服務、系統和技術、軟體、全球融資和研發。

PC領域技術門檻低，入行壁壘低，註定了會是一個競爭非常激烈的市場，由於兼容機快速發展，市場上的低價惡性競爭，PC行業的利潤率大幅下降。IBM的發展史上長期服務機構，缺乏對個人消費者需求的敏感性，失去了主流消費者的喜愛。

最終，殘酷的價格戰成為了壓倒研發支出IBM較高的最後一根稻草。1997-2003年間，IBM個人電腦市場份額從8.6%降至5.3%。

(6)紅帽子被ibm收購擴展閱讀:

從2001年到2004年6月30日，IBM的PC業務累計虧損了9.65億美元。2003年上半年，IBM的PC業務銷售額為43億美元，虧損了0.97億美元，到了2004年上半年，虧損進一步擴大，銷售額52億美元，虧損1．39億美元。既與企業戰略不一致又不能帶來利潤的業務，被剝離也是十分正常的。

聯想收購Thinkpad其實不是聯想主動的，是IBM首先發起的，早在2000年年初，IBM就向聯想派出代表團，游說聯想並購IBM的PC業務。

對於當時的聯想，持續性的低價策略抵制國外競爭者來爭奪市場份額；但在本土市場上卻陷入了惡性競爭、低利潤市場的困境。收購Thinkpad順利幫助聯想擴大了全球市場佔有率。

2014年9月29日，聯想與IBM共同宣布，聯想已完成收購IBM x86伺服器業務的所有相關監管規定，10月1日正式完成並購。並購對象包括IBM旗下System X、BladeCenter、Flex System blade伺服器和轉換器、以x86為基礎的Flex整合系統、NeXtScale和iDataPlex伺服器以及相關軟體、blade networking與維護營運等項目。至此，聯想已經成為全球市值超過421億美元的x86伺服器市場中的第三大供貨商。

參考鏈接：IBM中國官網 IBM和Lenovo

G. IBM被收購了

IBM被聯想收購了，注意，聯想收購的不是IBM整個公司，而是它的電腦部門。

IBM主要做伺服器等高端產品，電腦部門對於IBM只是很小的一部分。原來蘋果電腦的處理器就是IBM做的。

H. 達索公司被IBM收購了，是真的假的

你說反了吧！

2009年10月27日，法軟體公司達索系統6億美元收購IBM部分業務；

新聞地址：http://tech.qq.com/a/20091027/000342.htm

I. ibm被聯想收購了，確有其事嗎

聯想正式宣布：完成對IBM 全球PC業務收購

專題：聯想收購IBM全球PC業務

2005年5月1日（中國北京和紐約阿蒙克訊）— 聯想集團有限公司（HKSE: 992，ADR: LNVGY）與IBM（NYSE：IBM）今天宣布，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業從此誕生。

聯想集團董事會主席楊元慶說：「這筆交易的完成對聯想是一個歷史性的事件，標志著全球個人電腦產業新紀元的開始。新聯想將致力於為客戶提供最高品質、最具創新性的個人電腦產品及服務，為員工提供最佳的工作環境，同時也為我們的股東創造更大價值。」

聯想集團首席執行官Stephen Ward說：「憑借公司在品牌、世界級規模和業內領先的高效率等各方面擁有的強大競爭實力，新聯想已經成為全球PC領袖。聯想擁有領先的產品研發與產品創新能力、經驗豐富的管理團隊以及遍布全球的分銷網路。加上我們與IBM獨特的合作聯盟，賦予了新聯想在全球市場上的強大競爭力。數周內，我們即將以新聯想的名義推出全新的產品。」

新聯想的強大實力包括國際知名的「Think」筆記本電腦品牌及中國知名的聯想品牌，為消費者和企業客戶提供優質專業服務的能力，以及在中國這個全球增長最快的IT市場上已經建立的領導地位。新聯想在中國個人電腦市場佔有三分之一的份額，在全球企業個人電腦市場上佔領先地位。

交易簡介

根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為 12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最後一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成後，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。

IBM將錄得大約10億美元的稅前收入。這筆收入將在IBM發布的 2005年第二季度財務報告中披露。

此次收購的最終協議於2004年12月8日公布，於2005年1月27日獲聯想股東批准通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。

在2005年3月31日宣布的另一項交易中，聯想引入全球三大私人股權投資公司：德克薩斯太平洋集團、General Atlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰略投資。根據協議，聯想將向這三家私人投資公司共發行價值3.5億美元的可換股優先股，以及可用作認購聯想股份的非上市認股權證。有關這項交易需要召開的股東大會將在2005年5月13日舉行。

在獲得香港聯合交易所審批及聯想股東投票通過後，IBM之最終交易代價預期將為約8億美元現金及價值4.5億美元的聯想股份，此安排將按照目前建議的方案由聯想向IBM回購股份達成。

聯想管理團隊與董事會組成

新聯想管理團隊由來自雙方的高級管理人員組成。楊元慶先生獲任命為聯想董事會主席，接替聯想創始人柳傳志先生，任命即時生效。柳傳志先生獲任命為董事會非執行董事。前 IBM 高級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理Stephen Ward先生獲任命為聯想首席執行官及董事會董事，任命即時生效。

另外，IBM已提名Robert W. Moffat Jr. 先生及周偉焜先生（Henry Chow）進入聯想董事會作沒有投票權的觀察員，任命即時生效。

在私人股權交易完成後，將有三位來自相關私人股權投資公司的代表加入董事會。

聯想還宣布朱立南先生獲任命為非執行董事，代替辭任董事會職務的曾茂朝先生。

協同效益與成本節約

是次收購較原計劃提前成功完成，充份表明交易與整合過程進展順利。客戶服務與產品供應等將保持日常狀態不會中斷。

聯想個人電腦的合並年收入將達約130億美元，年銷售個人電腦約1400萬台。Stephen Ward先生說：「我們希望從今天開始，就充分利用聯想和IBM 個人電腦事業部在客戶群、產品以及地域等方面的互補優勢，發揮協同和整合效應。」

公司預期協同效應既來自於采購和營銷成本優化，也包括在中長期，由新市場開拓及產品發布、生產製造優化和供應鏈整合所產生的協同效應。

IBM與聯想將結成獨特的營銷與服務聯盟，攜手合作，共同向前，聯想的個人電腦將通過IBM強大的遍布世界的分銷網路進行銷售。新聯想將成為IBM首選的個人電腦供應商，而IBM也將繼續為中小型企業客戶提供各種端到端的集成IT解決方案。IBM亦將成為新聯想的首選維修與質保服務以及融資服務供應商。

全球運營

聯想總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。

公司主要的個人電腦生產基地設於中國的深圳、惠陽、北京和上海。聯想的移動手持設備生產基地設於中國廈門。其他主要的製造與物流設施分別在美國、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。聯想擁有龐大的分銷網路，在中國有約達4，400個零售網點為客戶提供服務。

J. ibm公司0幾年被收購的

IBM沒有被收購的
聯想2004年開始和IBM洽談購買IBM移動筆記本事業部的事宜，於04年12月交割，05年開始歸於聯想運營ThinkPad。
14年2月聯想收購IBM X86伺服器事業部，
但是IBM的市值依然是聯想的10倍以上所以說IBM被收購不準確，其實只是出售了兩個虧損的部門而已
滿意請採納