用六頂思維帽子案例分析

⑴ 用六頂思考帽分析孔融讓梨

用現金的思考方式來分析，如孔融讓梨孔融確實是一個能夠把問題的主要方面和這方面能分開的孩子。

⑵ 如何運用六頂思考帽的思維方式分析問題

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

⑶ 六頂帽子思考法是什麼

六頂帽子思考法是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。

六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。

六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。

(3)用六頂思維帽子案例分析擴展閱讀

應用流程：

1、白帽：陳述問題。

2、綠帽：提出解決問題的方案。

3、黃帽：評估該方案的優點。

4、黑帽：列舉該方案的缺點。

5、紅帽：對該方案進行直覺判斷。

6、藍帽：總結陳述，做出決策。

⑷ 求6頂思考帽的實例，謝謝

案例一:六頂思考帽的案例分析

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。 例如:

德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。

英國Channel 4 電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。

英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。

芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用橫向思維，僅用了2天。

J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 並改變了他們在歐洲的文化。

麥當勞日本公司讓員工參加「六頂思考帽」思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了「黑色思考帽」的消極作用。

在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用「六頂思考帽」。

學習了六頂思考帽子後,我們發現以往復雜棘手的問題現在變得簡單起來了。--朗訊科技（中國）公司人力資源部

六頂思考帽可以切實有效的解決企業的問題，我們現在的會議不會再出現因爭論而延誤時間的問題了，而我們的研發部門認為這個課程使他們得到了很大幫助。--伊萊克斯電器（中國）公司培訓。

案例二:六頂思考帽在討論式教學法中的應用[2]

一、討論式教學法在實踐運用中遇到的問題

第一，討論式教學的學生參與廣度不夠，討論為少數學生所把持。學生之間的差異是客觀存在的，在討論中，也必然有「活躍者」和「沉默的羔羊」。有的學生平時學習較好，善於表現自己，往往成為討論的「活躍者」；有些學生則由於成績及個性等原因，經常游離於課堂教學活動的邊緣，很難有自我表現的機會，討論式教學一個最值得注意的問題就是要讓每一個學生參與到討論的過程中來。第二，小組討論的組織效率低。小組討論時，有些好學生只顧發表自己的看法和見解，不認真聽取他人的意見，更有時少數同學的討論變為個人攻擊；而有些中等生和差生很少有發表意見和提出問題的機會。沒有信息交流和思維碰撞，就不會產生智慧的火花。這樣的討論達不到討論的目的，反而浪費學生的學習時間。

第三，討論離題。在課堂討論活動中，教師往往是放手讓學生構建自己的學習目標，但有時會出現這些現象：隨著討論團體的興趣發生變化，學習目標也發生變化；討論團體的目標一開始就偏離教師所設想的目標；團體中的個別學生的發言觸及目標之外的學習內容，導致群體成員注意力轉移，團體目標發生變化等。

第四，討論不充分，不深入。「形式主義」「走過場」是課堂討論中最突出的問題之一，討論問題時學生不能充分表達自己的意見和看法，討論問題不夠深入。

以上問題在討論教學法的實踐運用中常常出現，為了解決這些問題提出了很多策略，比如通過制定討論規則、提高教師的控制能力、討論前做好充准備等，但是，這些方法對具體的不同種類的討論課而言不具有普遍意義，而六頂思考帽為我們提供了一些解決的思路，它在討論式教學法中的應用為其應用開辟了新的道路。

二、六頂思考帽在討論式教學法中的應用

作為思維工具，六頂思考帽已被美國、日本、英國、澳門等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用，作為創造組織合力和創造力的通用工具。筆者就六頂思考帽在解決討論教學法中出現的問題中所起的作用進行以下分析：。

第一，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，較好地解決了討論效率低，以及討論變為個人攻擊的問題。在小組討論教學法中，小組就是一個典型的團隊。在准備較好的討論中，討論本身是真正的思維和觀點碰撞、對接的平台，而我們在其中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言，每一組的同學在同一時間各自帶上不同的思考帽，各自去思考問題的一個側面，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。

因此，討論教學法應用中的六頂思考帽不僅可以壓縮討論時間，也可以加強討論的深度，提高了討論效率，減少了個人攻擊。

第二，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，提高了同學們的參與廣度。在討論式教學法中，我們常常看到討論為少數學生所把持的現象，同學們的參與廣度不夠。這一問題的產生主要是由部分同學(尤其是成績欠佳的同學)討論前准備不足導致的。

假設一個人需要考慮某一個任務計劃，那麼他有兩種狀況是最不願面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成思維的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去，它只能允許思考者在同一時間內只做一件事情。思考者要學會將邏輯與情感、創造與信息等區分開來。

就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。因此，通過六頂思考帽，我們為那些能力不足的同學提供了討論前准備的思路，做好了准備，就必然會引發參與討論的積極性和主動性。

第三，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，能夠有效減少甚至避免討論離題的現象。在討論式教學法中，學生由於討論中的一些問題而轉移討論中心的也屢見不鮮，這除了與討論的題目及組織有關外，與討論中學生的思考控制有一定的關系。六頂思考帽限定了思考的界限和范圍，我們在同一時間只討論問題的一個方面，只戴一頂帽子，而問題所有方面的思考又是在藍帽子指揮下進行，從而有效避免了討論偏離主題現象的出現。如在討論進行前，教師和學生首先使用紅色思考帽，確定需要達到的目標；其次，使用白色思考帽收集信息，使用綠色思考帽幫助發現可能的解決途徑，使用黃色思考帽從可能的途徑中找出最好的辦法；再次，使用黑色思考帽找出缺點和不足；最後，再使用紅色思考帽評估選擇最好的辦法；藍色思考帽要自始至終地控制參與整個思考過程。六頂思考帽從一開始就為我們限定思維框架，使我們沿著框架逐一思考，這樣我們就能很好地控制我們自己的思維，而不為問題復雜的方面所左右。沒有了這種復雜導致的混亂，學生在思考問題時也就減少了離題的可能性。

六頂帽子的思考模式，是一種因於環境與角色，發揮每個人長處，並有效地解決各種困難的完整的思考模式。這六頂思考帽的方法直接關注和約束人們的行為，而不是力圖改變人們的思想個性，不但可以用於成年人，也可以直接運用於青少年的思考與探索過程。它在討論式教學法中的應用就證明了它在解決教育教學問題方面巨大的潛力，因此它得到了廣泛的接受。

⑸ 2.用六頂思考帽法分析:兩個月後你將面試心儀的單位,你會怎麼做准備(請標明小

心理准備：積極、正向；
行動准備：行業、崗位信息收集；
與自身素質能力做比較，明確勝任事件，在面試中表達。
圍繞這來分析即可。

⑹ 用六頂思考帽方法討論大學生創業的利與弊

通過冷靜邏輯性思維、樂觀積極思維、中立客觀性思維、跳躍創造性思維、感性直覺思維、謹慎消極性思維這六個層面來探討大學生創業，首先要冷靜分析創業的可取性，在創業前、中、後期都需要保持樂觀積極的態度，因為人生不如意十之八九，在創業階段一定要對自己有充足信心。中立客觀的判斷每件創業過程經歷的事務，不可因一時眼前利益而亂了陣腳。創業自然需要有一些大膽且創新的想法，也需要憑借一些感性直覺的感觸，不能一沉不變，要敢於突破與嘗試。對於創業雖需要保有一片熱忱，但也要謹慎判斷，減少消極情緒。

⑺ 思考帽的案例分析

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。 例如：
德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。
英國Channel 4 電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。
英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。
芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用橫向思維，僅用了2天。
J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 並改變了他們在歐洲的文化。
麥當勞日本公司讓員工參加「六頂思考帽」思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了「黑色思考帽」的消極作用。
在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用「六頂思考帽」。
學習了六頂思考帽子後,我們發現以往復雜棘手的問題現在變得簡單起來了。--朗訊科技（中國）公司人力資源部
六頂思考帽可以切實有效的解決企業的問題，我們現在的會議不會再出現因爭論而延誤時間的問題了，而我們的研發部門認為這個課程使他們得到了很大幫助。

⑻ 什麼是六頂帽子分析法

應該是六頂思考帽吧。。

六頂思考帽是管理思維的工具，溝通的操作框架，提高團隊IQ 的有效方法。 六頂思考帽是一個操作極其簡單經過反復驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能幫助我們：
●增加建設性產出
●充分研究每一種情況和問題，創造超常規的解決方案。
●使用「平行」思考技能，取代對抗型和垂直型思考方法。
●提高企業員工的協作能力，讓團隊的潛能發揮到極限。

任何人都有能力進行以下六種基本思維功能，這六種功能可用六頂顏色的帽子來做比喻：
白帽子
白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。中性的事實與數據帽, 處理信息的功能；
黃帽子
黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽, 識別事物的積極因素的功能；
黑帽子
黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。謹慎帽, 發現事物的消極因素的功能；
紅帽子
紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預感。情感帽, 形成觀點和感覺的功能；
綠帽子
綠色是春天的色彩。是創意的顏色。創造力之帽, 創造解決問題的方法和思路的功能；
藍帽子
藍色是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個思維進程。
但我們往往不知道什麼時候該戴哪頂帽子。一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同顏色的帽子，因此導致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯誤的決策。 「六頂思考帽」思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色列印機，先將各種顏色分解成基本色，然後將每種基本色彩列印在相同的紙上，就會得到彩色的列印結果。同理，我們對思維模式進行分解，然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的「彩色」思考。 一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：
1、陳述問題事實（白帽）
2、提出如何解決問題的建議（綠帽）
3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）
4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
5、總結陳述，得出方案（藍帽

⑼ 分析六頂思維帽在會議中如何運用

首先什麼是六頂思考帽？
六頂思考帽是愛德華·德博諾博士開發的一種思維訓練工具，它是目前全球最有影響力的創新思維訓練課程。它提供了「平行思維」的工具，全面思考問題的模型，避免將時間浪費在互相爭執上。大部分世界500強企業學習使用過六頂思考帽後，都認為六帽幫助他們大大提高了工作效率，並且使會議時間減少了50%。與會人員在會議的不同階段有著不同的角色，每種角色都有一頂特別顏色的「思考帽子」與之相對應，「戴上帽子」意味著聚焦在一種思考模式，「轉換不同」的帽子意味著轉換不同的思考模式。這種方法可以清晰的界定思考過程中的不同方面，使群體討論和對話主題清晰而且富有成效，並且顯著地提高所有類型復雜溝通的效果。

六頂思考帽含義
白色思考帽
白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。
綠色思考帽
綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。它具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
黃色思考帽
黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
紅色思考帽
紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
藍色思考帽
藍色思考帽負責控制和調節思維過程。它負責控制各種思考帽的使用順序，它規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。
那麼對於初學者具體怎麼在會議中使用呢？
第一步，判斷你們會議的類型。
因為不同類型的會議，這些帽子的使用順序或不相同。
（一）固定順序。當你需要一個清晰簡潔的中心議題，希望從會議中得到確定無疑的討論結果時
（二）根據情況靈活調整的順序。當會議的流程未事先設定時，這種順序更好地滿足參加者需求
（三）發展的順序。當討論的問題比較復雜，難以預先設定程序或需要較長時間思考時選用。
我們作為初學者，所以就第一種情況「固定順序」來給大傢具體講述如何使用。
第二步，明確你的會議目的。
比如有：工作總結與回顧、戰略規劃、過程完善、解決問題、觀點提出。
第三步，根據固定的帽子順序展開會議。
這些都屬於中心議題比較清晰簡潔的會議，因此我們可以翻開《六頂思考帽》這本書，然後從中找到對應的固定順序。
最後在具體實施階段，有一些注意事項需要同大家分享。
第一點，確定誰當藍帽。藍帽負責主持、促進、打斷、總結。藍帽一般由主持人，會議主席，或是會議的組織者來戴。主持包括為會議選擇帽子的順序，給每頂帽子分配時間，記錄帽子下的內容，在帽子使用中進行時間控制。促進是指對上述提到的D類同學，也就是那些在一旁安靜的同學，邀請其發言。比如說你問他，「你對此的黃帽看法是什麼?」「我知道你喜歡這個想法，但讓我們看看你的黑帽思考是什麼?」「給我們一些你的綠帽思考? 你的看法是什麼?」打斷是指針對上述B/C激勵爭論導致討論方向偏離的問題，在運用六頂帽子法時，除了藍帽，戴其他顏色帽子的人不可以中途打斷。總結是指由藍帽來進行提出建議，給出小結，定義中心，等等
第二點，在藍帽的指示下，用特定的帽子思考。當藍帽說現在進入黃帽子階段，對某某提出的觀點提出你認為的價值。那麼在這之後每個人都應該努力去使用黃帽子思考，不管自己是否喜歡。不能因為你不喜歡那個觀點，而保持沉默，因為帽子並不是對思維者或者他們所偏好的思維方式的描述。此外，不允許任何參與者在沒經過藍帽的指示下就說:「我要戴上我黑色的帽子.....」因為若想高效，必有約束。
第三點，鼓勵每個人都參與。有些人可能會習慣於自己的特定的帽子思維，比如黑帽，這樣在使用別的顏色帽子的時，他選擇保持沉默，這不是不可以的。避免這種狀況出現的辦法，就是藍帽子主動要求某人使用指定的帽了說出他的觀點。這樣輪流下來，每個人都有機會被問到對某事件戴黃帽子的思考。

⑽ 六頂思考帽

http://www.suxue.com/html/2006-10/25/2006102516642-1.Html
這里有個下載的，

另外網路也有：
http://ke..com/view/177206.htm

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